PT・OTの過剰供給が進む時代ではプロティアン・キャリアが益々重要となる

「プロティアン・キャリア」
環境の変化に応じて自分自身も変化させていく、柔軟なキャリア形成を示す。

「プロティアン(Protean)」はギリシア神話に出てくる、思いのままに姿を変えられる神プロテウスを指し、「変幻自在な」「多方面の」と訳される。

アメリカの心理学者ダグラス・ホールによって提唱されたキャリア理論である。

「変幻自在なキャリア」と言われても、ピンとこない人も多いだろう。

簡単に、プロティアンキャリアを説明すれば、「キャリア形成を企業に依存させずに、キャリア形成を自分事と捉え、自らキャリアを育てていくこと」と言える。

日本における戦後から続くキャリア形成の特徴は、「個人のキャリア形成を企業に依存させること」である。

これは一つの企業に長期間勤めることを前提にしていたため、企業側から提供される仕事の役割や人事配置などの重要性が高いため生じた現象である。

しかし、2000年以降の経済情勢、自然災害、新興感染症、国際情勢、少子高齢化などにより企業寿命が短命化しており、終身雇用が約束される状況ではなくなっている。

そのため、「一つの企業に長期間勤める」という前提が完全に崩れている。

さらに、日本人の長寿化も進んでおり、人生を80年以上全うする人も増えている。

そのため、定年退職後の人生が20年以上もあるため、定年後のキャリア形成の重要性が高まっている。

以上のようなことから、キャリア形成を企業に依存させずに、キャリア形成を自分事と捉え、自らキャリアを育てていくプロティアンキャリアが注目されている。

理学療法士・作業療法士の業界においてもプロティアンキャリアの重要性は益々高まっている。

診療報酬・介護報酬による急激な政策誘導
ロボットテクノロジーやAIなどの技術浸透
新型コロナウイルスなどの新興感染症
理学療法士・作業療法士の過剰供給
などにより理学療法士・作業療法士の雇用環境や市場における競争環境は2000年当初より厳しくなっている。

そのため、環境変化に強い生き方・働き方が理学療法士・作業療法士に求められている。

決して、勘違いしてはならないのは、「転職を繰り返すこと」がプロティアンキャリアではないと言うことである。

プロティアンキャリアを実践するカギは、「環境適応のための準備行動」である。

具体的な準備行動として
①専門性かつ多分野にまたがる知識・技術を習得しておくこと
②ネットワークの質と量を高めるためオンライン・オフライン問わず人脈を広げる
③お金に関する知識(資産把握・資産形成等)を学ぶこと
が挙げられる。

プロティアンキャリアを難しく考える必要なく、「今までやってきたことがない分野」に挑戦をしていくことがプロティアンキャリアの第一歩である。

理学療法士・作業療法士の皆さんの中には、数年以上同じ環境で、毎日同じような病態や状態の利用者さんにリハビリテーションを提供したり、同じような仲間と過ごしている人がいるのではないだろうか?

長年、同じ組織・環境で仕事していると新しい知識や技術を学ぶ機会が少なくなりやすい。

新しい知識や技術が蓄積されなければ、新しい分野への転身や非定型的な状況への対処が難しくなる。

そのため、環境変化への対応が難しくなり、結果的に「今と同じ状況」にいることを選択することになる。

「今と同じ状況」にいるのみを選択肢にしてしまうと、「組織の評価」に一喜一憂することになり、自分の仕事や人生を自分でハンドリングすることが難しくなる。

理学療法士・作業療法士がキャリア形成を自分事として捉え、今の環境や立場にこだわることなく、自分自身の成長や環境変化への適応を目的としたキャリアの視点を持つことが、今後の理学療法士・作業療法士の過剰供給時代を乗り切る秘訣である。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術・経営管理学)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

人材マネジメントにおける適材適所を考える

医療機関や介護事業所で人材マネジメントを担当している方は人事を行う上で「適材適所」というキーワードで悩んだことはないだろうか?

適材適所とは
その人の能力・性質によくあてはまる地位や任務を与えること
である。

この適材適所を考える上で重要となる理論が、特性因子理論である。

特性因子理論はいわゆるマッチング理論と呼ばれており、その人の特性と仕事の特徴が合致することを重視している。

特性因子理論は
人はそれぞれ異なる
興味や
能力や
価値観を
一貫性をもって有していることを前提にした理論である。

個人と仕事の特徴が合致しなければ、個人は仕事に対して不適応を起こし、パフォーマンスの低下を起こす。

医療機関や介護事業所でも次のような人は多い。

事務作業は正確に行えるが、患者や家族とのコミュケーションに問題がある。
専門性の高い業務が極端に苦手である。
職人肌であるが周囲との協調性に欠ける。

現場業務では高いパフォーマンスを発揮していたが、管理職になった途端にパフォーマンスが低下する。

このような問題は、人材不足によって個人の特性を無視した人事配置や人事異動が行われやすい職場で起こりやすい。

医療機関や介護事業所などで慢性的に人手不足が生じている組織では、人手不足が生じた時に、人の仕事に対する向き不向きなどを配慮しない強引な人事配置が行われることが多い。

①管理業務に不向きなセラピストを役職に配置する
②学生指導に不向きなセラピストに実習指導者を割り当てる
③コミュケーションが不得意なセラピストに外部とのやり取りが多い訪問リハ業務を担当させる
などはよくみられる光景である。

これらは適材適所ではなく、単なる自転車操業的な人員調整である。

このように人の特性を無視した人事配置や人事異動は「生産性の低下」という非常に深刻な問題を組織にもたらす。

「生産性の低下」とは時間当たりに生み出すことができる仕事の量や質が低下することである。

「生産性の低下」を認める職員がいた場合、「適材適所な人事配置が出来ていない」ことを疑うべきである。

適材適所の人事配置を実現するためには次のような方法が有効である。

①1 on 1 ミーティングを実施する
上司と部下が1対1で行うミーティングを行う。このミーティングは、業務命令や指導を行うのではなく、部下が現在の仕事をどのように感じているか?という興味、関心、価値観を確認することである。これにより今の業務に対する適性やモチベーションなどを評価することができる。

②従業員のパフォーマンス評価
人材配置後は定期的に従業員のパフォーマンスを確認し、パフォーマンスの低下を認めた場合、パフォーマンス低下の原因の考察と人材の再配置を検討する。生産性が低下した人材配置が継続する組織では、人材配置後のパフォーマンスの評価を疎かにしていることが多い。

また、個人としても適材適所の人材配置を得るためには努力が必要である。

「自分に向いている仕事はこれである!」と決めつけると仕事に対する視野や可能性を自ら閉ざしてしまうことになる。

むしろ、多くの仕事を経験することで自分の興味・関心・価値観が広がっていき、仕事に対して複数の選択肢を持つことが可能となる。

複数の選択肢を持つことが出来れば、人事配置における適材適所の可能性を高めることにもつながる。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術・経営管理学)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

中年セラピストのキャリアが深刻化させるキャリアプラトー問題

「キャリア・プラトー」
組織内で昇進・昇格の可能性がなくなる、又は、本人がキャリアが停滞したと感じ、仕事に対するモチベーションが低下や今後の人生の展望が描くなくなることを言う。

キャリアデザインは20代から30代のセラピストに必要だと考えられがちであるが、キャリアプラトー問題に直面する40代以降の中年セラピストにとってもキャリアデザインは必要である。

中年セラピストのキャリアプラトーには次のような事例が多い。

①若い頃は知識や技術が乏しいため、自己研鑽や仕事に向き合えば、自己の成長を感じる。しかし、中年になると一定の知識や技術があるため、新たな学びや経験に対する動機づけが乏しくなってくる。

②長く勤めている医療機関や介護事業所であれば何らかの役職が与えられる。しかし、役職は無尽蔵にあるわけではないため、昇進や昇格と言う機会が中年では少なくなり、後は、ひたすら定年まで働くだけの状態となり、仕事における目標を失う。

キャリアプラトーに対する対策として以下のようなものがある。

コミュケーション
①組織や上司と自身のキャリアの方向性、今後の希望、自身の仕事における価値観などについて常にコミュケーションを取っておく。そのことにより、組織や上司より自身にマッチした仕事が提供される可能性を高めておく。

危機感
②危機感は人間の行動を生じさせる重要な因子である。そのため、今後の仕事や自身の人生におけるリスク分析を行い、リスク回避のためにどのような行動が必要であるかを明確にしておく。

アンラーニング
③アンラーニングを進める。アンラーニングとは「学習棄却ともよばれ、持てる知識・スキルのレパートリーのうち有効でなくなったものを捨て、代わりに新しい知識・スキルを取り込むこと」である。情報化が進んでいる社会では5年前の知識や経験は役に立たないことが多く、知識や経験のアップデートが必須である。

現在、40代、50代のセラピストはセラピスト不足時代に就職しており、理学療法士、作業療法士、言語聴覚士の資格さえ持っていれば、就職にも困らずに、比較的安定した給与をもらえた世代である。

つまり、強い競争社会にいなかった世代であるため、キャリアについて考える必要性が低かったとも言える世代である。

それゆえに、キャリアプラトーを解決するための信念や知識に乏しいと言えるだろう。

中年セラピストこそキャリアデザインが必要である理由はそこにある。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
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修士(学術・経営管理学)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

医療機関・介護事業所は要注意!2022年4月 改正労働施策総合推進法 通称パワハラ防止法を軽視してはいけない

令和2年6月1日に「改正 労働施策総合推進法」が施行された。

中小企業に対する職場のパワーハラスメント防止措置は、令和4年4月1日から義務化され、医療機関・介護事業所もパワーハラスメント防止措置の実行が必要となった。

職場におけるパワーハラスメントの定義は以下のように定められている。

①優越的な関係を背景とした言動
②業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの
③労働者の就業環境が害されるもの

①②③の全てを満たす行為をパワーハラスメントと言う。

具体的には次のような行為が該当する。
①身体的攻撃:暴行・傷害
②精神的攻撃:侮辱・名誉棄損
③人間関係遮断:無視・仲間外れ
④過大な要求:遂行不能な業務量
⑤過小な要求:誰にでもできる業務を嫌がらせ行為として命令する
⑥個の侵害:プライベートなことへの立ち入り

医療機関や介護事業所は他の業種に比べて次のような理由からパワーハラスメントが発生しやすいと言われている。

人の人命や人生を預かる業務があるためミスが許されないことが多い。

対人支援サービスが業務の中心であるため感情への負担が大きい。

人材不足の現場ではストレスが多く、交感神経が亢進している。

狭い専門職集団であるため、逃げ場がない。

マネジメントが軽視する職場が多い。

確かに、筆者も様々な医療機関・介護事業所にコンサルタントとしてかかわっている時に、パワーハラスメントの現場に立ち会うことが多い。

パワーハラスメントが多い職場では、「医療や介護の現場ではパワーハラスメント発生してしまうことを前提としたマネジメント」が機能していないことが多い。

最も最悪なのは、マネジメントを司る経営者や管理職が自らパワーハラスメントを行っている場合である。

この場合、パワーハラスメント防止措置に関するマネジメントが行われる可能性は低く、もし行われても実効性を伴いことは皆無である。

パワーハラスメント防止措置に最も重要な取り組みは経営者や管理者の意識改革である。

そのために,第一にやるべきことは「パワーハラスメントに対する自社の方針を決定すること」である。

職場におけるパワーハラスメントにあたる内容
パワーハラスメントを行ってはいけないという方針
を社内に明示する。

その上で、パワーハラスメントを行った者への罰則を就業規則などの文書に示し、社員に周知する。

もちろん、経営者や管理職がパワーハラスメントを行った場合も厳正に対処するとも伝える。

これにより、会社がパワーハラスメント防止措置に本気であることが伝わる。

また、パワーハラスメントと指導の線引きに関しても社内で周知徹底する必要がある。

パワーハラスメントを恐れて、通常の業務上の指導が滞ってはいけない。

そのためには、パワーハラスメントと指導の線引きを常に認識する必要がある。

  • 業務上明らかに必要のない行為
  • 業務を達成するための手段として不適切な行為
  • 業務の目的を大きく逸脱した行為
  • 行為回数、行為者の人数等が、社会常識に照らして許容される範囲を超えている行為

これらに当てはまる行為はパワーハラスメントと認定される可能性が高い。

2019年には厚生労働省がパワーハラスメントと指導の線引きに関して事例を示している(下図)。

パワーハラスメントと指導を明確に線引きして業務指導に当たる必要があり、これらの内容を経営者や管理職は特に理解する必要がある。

パワーハラスメントが横行する職場
パワーハラスメントと恐れて必要な指導が滞る職場

どちらの職場も生産性が低く、人間関係がギスギスしているだろう。

今回のパワーハラスメント防止法を契機に、医療機関・介護事業所の対応が進むことを期待している。

 

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
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関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

 

 

 

 

 

 

 

昇進試験や人事考課がないリハビリ部門の弊害 やらされ管理職が多い件

昇進試験
特定の人材が昇格に値するかどうかを見極める試験
面接や適性試験により判定され高い職位に昇進、昇格できるかを決定する

人事考課
従業員の貢献度や業績、能力を評価し、給与、賞与あるいは昇格・昇進に反映させる人事制度

医療機関、介護保険事業所、リハビリテーション部門には昇進試験や人事考課がそもそも存在していない、あるいは存在していても制度が形骸化しており機能していないことが多い。

このような状態の組織では、管理職を育成すること、適切な人物の管理職の抜擢が難しくなり、その結果、管理職に不適切な人物を抜擢することが多い。

昇進試験や人事考課は次のようなメリットを組織にもたらす。

管理業務にモチベーション高い人を選抜しやすい
管理職を希望する人を抽出しやすい
個人の能力を可視化できるため、管理職への適性を判断しやすい

昇進試験や人事考課が機能していない組織では、管理職の選抜や抜擢は、本人の適性やモチベーションなどは考慮されずに、「前任者がいなくなったから、経験年数が長いのあなたがしてください」という消去法的に行われることが圧倒的に多い。

そのため、管理職に抜擢された側は、「やりたくてなった管理職」ではなく、組織の事情により「仕方がなくなった管理職」という感覚、つまり、「やらされ感」が強い状態になる。

「やらされ感」を学術的に解説すると、「オーナーシップ」の低下である。

「オーナーシップ」とは
個人が会社の出来事に対して当事者意識をもって向き合う姿勢であり、使命感に基づいて能動的に仕事に向き合う姿勢
である。

「オーナーシップ」が低下している管理職は「なぜ、管理業務を自分がしないといけないのか?」「会社や組織の課題は自分には関係がない」という感覚をもっているため、管理職としての責任を全うすることはない。

よく、経営者や事務長から「うちのリハビリの管理職はやる気がない」「リハビリ職種は会社のことを考えていない」などの批判を聞くことがあるが、そういう会社に限って昇進試験や人事考課が全く機能していない。

管理職に対してポジティブな態度を取れないセラピストに対して「オーナーシップ」を持たせることは極めて困難である。

よく、経営者が「経営者目線で運営に関わってほしい」「会社のことを思って業務をしてほしい」などを管理職に伝えることがあるが、これは高い「オーナーシップ」を求めており、この要求に応えられる人材は稀有である。

つまり、昇進試験や人事考課を行わずに、抜擢した「オーナーシップが低い」管理職に、「経営者目線で仕事をしてほしい」という「極度のオーナーシップ」を求めるとう矛盾が生じるのである。

「オーナーシップが低い」管理職に「極度のオーナーシップ」を求めることにより、管理職はストレスを感じ、さらに会社に対する「オーナーシップ」を低下させていく。

管理職が育たない組織には未来はなく、管理職の育成こそ組織の成長の源泉である。

消去法的な管理職の選抜から脱却し、昇進試験や人事考課などの未来への投資をぜひ行って頂きたい。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
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理学療法士
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