No2を作れない管理職のキャリアデザインは難しい

理学療法士・作業療法士・言語聴覚士のキャリアデザインの一つとして、「管理職」として成功する方法がある。

臨床技術だけでなく、管理能力を磨き組織を管理することで、勤め先から評価されることで、「管理職」としてのキャリアを築くことは、複雑化している現代のリハビリテーション業界において大きな意味を成すものである。

管理職として成功するためには様々な能力を磨かなければならない。

リーダーシップ
人材育成
経営戦略
会計管理
IT管理
マーケティング
イノベーション
技術経営 など幅広い能力の開発が必要である。

しかし、これらの能力を高めれば優秀な管理職になれるか?と言うと、答えは「No」である。

これらの能力がどれだけ高くても、その能力を組織の隅々まで効果的に行き渡らせることができなければ、全く意味を持たない能力になってしまう。 Fotolia_79726724_Subscription_Monthly_M-e1438655206363 管理能力を飛躍的に向上させる鍵は「伝達機能」である。

「伝達機能」とは、リーダーの意思や戦略を組織全体に伝達する機能であり、優秀な組織においてはNo2のポジションにある人がその役割を担う。

端的に言えば、No2が作れない管理職はどれだけ能力が高くても、その能力は「宝の持ち腐れ」となる可能性が極めて高い。

したがって、No1はNo2を育成することが最大の課題である。

独善的なマネジメントを行っているリーダーにはNo2は決して育たない。

No1とNo2とは、信頼で結ばれる必要がある。 信頼があるから、No2はどのような状況になろうともNo1を支えるのだ。

信頼関係を築くには、日頃の言動が大切である。

管理職として成功したければ、信頼関係を基軸にしたNo2の育成に最大限の努力が必要である。

執筆者
高木綾一 セミナー講師 株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術)(経営管理学)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

「起業」をしたいという言葉を、安直に語ってはいけない

世の中の働いている人全員が、「起業」をしたい訳ではない。

むしろ、日本では「起業」は一般的なことではなく、「起業」をしたいという人の方が、マイノリティーだ。

国際的に見ても、日本の起業率は低い(下図)。 起業率

岡田悟:我が国における起業活動の現状と政策対応,レファレンス,2013

日本の起業率が少ないのは様々な原因が指摘されている。

出る杭は叩く文化
滅私奉公の社風

金儲けが悪という風潮
お金に関する教育が乏しい

正社員の既得権益が強い
などが、日本における起業率が低い原因とされ、日本は「起業」がしにくい国あることは明白だろう。

それでも、起業をしたい人は何が何でも起業をする。

起業家の「起業に対するモチベーション」はどこから生まれるのだろうか?

エドガー・シャインが定めたキャリア・アンカーの一つである「起業家的独創性」が起業に対する大きなモチベーションである。

キャリア・アンカーとは、「仕事をする上でどうしても譲ることができない価値観」である。

起業家的創造性
このタイプの人は、独立、起業することを好み、何か新しいこと(事業や作品など)を生み出すことに価値を置いている。

単に自立・自律の精神で仕事をするだけでなく、新サービスや商品の発明や普及に大きな関心を抱いているタイプと言える。

つまり、 お金儲けをしたい 目立ちたい 今の会社が不満だ などの理由で起業をしても、起業に対するモチベーションが継続させるのは難しい。

昨今、業務内容や給料の不満から「起業」という言葉を安易に使う理学療法士、作業療法士、言語聴覚士も多い。

しかし、起業家的独創性のキャリア・アンカーを持ち合わせていなければ、起業への思いは一過性となり、起業そのものが成功しにくい。

そもそも、日本は起業に対する視線が厳しい国である。

そのうえで、起業をするのなら起業に対する動機は、安直なものであってはならない。

起業を考えている人は、「起業でなければ自分の価値観は満たされないのか?」という質問を自問自答してほしい。

そのうえで、起業の決断を行うことをお勧めする。

執筆者
高木綾一 セミナー講師 株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術)(経営管理学)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

起業という働き方 どういう事業をおこすか どう決める?

起業をする場合、まず悩むのはどのような事業を起こすのか?ということである。

事業内容を考える場合に、まず、最初に考えるべきことは「事業ドメイン」である。

日本語では、「事業の範囲」となる。

事業ドメインでは次の3つの内容について検討しなければならない。

提供をしたい人=顧客軸

何を提供したいか=機能軸

どうやって提供するか=製品・技術軸

簡単に言えば、誰に何をどうやって?

例えば、健康増進サービスにおける事業ドメインは次のようなものになる。

提供をしたい人=虚弱高齢者あるいは健康増進志向のある高齢者

何を提供したいか=運動、食事、ライフスタイルなどの指導や地域コミュニティーの紹介や仲介

どうやって提供するか=ご自宅に健康増進分野に長けたセラピストが訪問することやSNSを利用して提供する 事業ドメイン事業ドメインの概念図

事業ドメインを明確に定めることで、経営資源の非効率化や事業に関係の薄い分野への進出の抑止が可能となる。

事業ドメインが明確に定めることができなければ、本業が曖昧になる。

自社の経営資源や経営者の意識を本業に傾注させるために事業ドメインを定めることが重要である。

執筆者
高木綾一 セミナー講師 株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術)(経営管理学)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

起業という働き方 圧倒的な強みーコアコンピタンスに拘れ

成功している起業家は、コアコンピタンスを持っていることが多い。

コアコンピタンスは他者をしのぐ圧倒的な強みのことである。

コアコンピタンスは次の条件を満たすものである。

模倣可能性
技術や特性が他者に簡単に真似できるものであるか?
模倣可能性が低いほうが、ライバルを少なくすることができるため大きな競争優位性を得ることができる。

移動可能性
一つの分野だけではなく、多くの分野に応用ができ、幅広く活用できるものか?
移動可能性が高いほど、汎用性があるになり市場が広がる。

代替可能性
その強みが簡単に他の方法で置き換える事の出来ない唯一無二の存在であるか?
代替可能性が高いほど、独占的なシェアを獲得することができる。

希少性
その技術や特性が珍しいものであり、希少価値が存在するか?
希少性が高ければ市場において圧倒的な競争優位性を持つことが可能である。

耐久性
その強みが長期に渡って競争優位性を維持する事が出来るかどうか?
耐久度が高いほど、長期間にわたり競争優位性を担保できる。 550543 例えば、リハビリテーションの分野では次のようなコアコンピタンスが考えられる。
動作分析と家屋評価に長けた理学療法士
糖尿病や心不全などの内科疾患とフットケアに長けた理学療法士

シーティングと嚥下に長けた言語聴覚士
ADL評価と福祉用具に長けた作業療法士

これらはコアコンピタンスのいくつかの要件を満たしている。

少なくとも
一日18単位がんばれます!
訪問リハビリ6件回ります!
整形外科が好きです!
などは、コアコンピタンスにはなりえない。

起業をする場合は、ぜひとも、コアコンピタンスに意識を向けてほしい。

執筆者
高木綾一 セミナー講師 株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術)(経営管理学)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

転職PT・OT・STは要注意!出羽の守スタイルは評価されない

出羽の守(でわのかみ)とは
以前の職場では・・・・
〇〇病院では・・・
〇〇治療では・・・
というように、自分が知っている別の世界の価値観や物事を一般的な標準として唱える人である。

知識があり、物事を知っているように感じさせるが、ただ単に外部にある情報を披露しているだけあり、物事の本質は捉えていない。

本人が自分の意見や問題の分析を交えて語っているならまだしも、単に外部の情報を伝えるだけでは、何の解決にもならない。

転職した人は要注意である。
転職先の仕事内容やマネジメントに不満を持つと、すぐに以前の職場や他施設のことを引き合いに出し、「・・・・では、こんなことはしていません」「・・・・では、このようにしてました」と発言をしてしまう人が多い。
以前の職場と他施設のことを引き合いに出されても、所属長や上司は困るというのが本音だろう。 question_mark_guy_2_400 なぜならば、以前の職場や他施設とは様々な環境が異なるからである。
世の中には全く同じという職場は一つもない。
各職場に固有の課題が存在する。
転職先の状況を俯瞰的にとらえた上で、課題解決の意見を述べなければならない。
ただ、外部の物事と所属した組織を比較することなら、だれでもできる。
組織内に存在する課題を客観的に捉え、外部との比較の上で改善策を提案するスタイルが求められる。
決して、組織は「出羽の守」PT・OT・STを評価することはない。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
茂澤メディカルクリニック
たでいけ至福の園
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術/MA)(経営管理学/MBA)
関西医療大学 客員准教授