中年セラピストのキャリアが深刻化させるキャリアプラトー問題

「キャリア・プラトー」
組織内で昇進・昇格の可能性がなくなる、又は、本人がキャリアが停滞したと感じ、仕事に対するモチベーションが低下や今後の人生の展望が描くなくなることを言う。

キャリアデザインは20代から30代のセラピストに必要だと考えられがちであるが、キャリアプラトー問題に直面する40代以降の中年セラピストにとってもキャリアデザインは必要である。

中年セラピストのキャリアプラトーには次のような事例が多い。

①若い頃は知識や技術が乏しいため、自己研鑽や仕事に向き合えば、自己の成長を感じる。しかし、中年になると一定の知識や技術があるため、新たな学びや経験に対する動機づけが乏しくなってくる。

②長く勤めている医療機関や介護事業所であれば何らかの役職が与えられる。しかし、役職は無尽蔵にあるわけではないため、昇進や昇格と言う機会が中年では少なくなり、後は、ひたすら定年まで働くだけの状態となり、仕事における目標を失う。

キャリアプラトーに対する対策として以下のようなものがある。

コミュケーション
①組織や上司と自身のキャリアの方向性、今後の希望、自身の仕事における価値観などについて常にコミュケーションを取っておく。そのことにより、組織や上司より自身にマッチした仕事が提供される可能性を高めておく。

危機感
②危機感は人間の行動を生じさせる重要な因子である。そのため、今後の仕事や自身の人生におけるリスク分析を行い、リスク回避のためにどのような行動が必要であるかを明確にしておく。

アンラーニング
③アンラーニングを進める。アンラーニングとは「学習棄却ともよばれ、持てる知識・スキルのレパートリーのうち有効でなくなったものを捨て、代わりに新しい知識・スキルを取り込むこと」である。情報化が進んでいる社会では5年前の知識や経験は役に立たないことが多く、知識や経験のアップデートが必須である。

現在、40代、50代のセラピストはセラピスト不足時代に就職しており、理学療法士、作業療法士、言語聴覚士の資格さえ持っていれば、就職にも困らずに、比較的安定した給与をもらえた世代である。

つまり、強い競争社会にいなかった世代であるため、キャリアについて考える必要性が低かったとも言える世代である。

それゆえに、キャリアプラトーを解決するための信念や知識に乏しいと言えるだろう。

中年セラピストこそキャリアデザインが必要である理由はそこにある。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術・経営管理学)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

魅力がない臨床実習指導者問題

 

理学療法士・作業療法士の臨床実習指導者の要件は以下のように定められている。

実習指導者は、理学療法、作業療法に関し相当の経験を有する理学療法士、作業療法士とし、免許を受けた後5年以上業務に従事した者であり、かつ、厚生労働省が指定した臨床実習指導者講習会等を修了した者とする。

現在、臨床実習指導者を担当する場合は、臨床実習指導者講習会を修了しなければならない。

臨床実習指導者講習会では、実習に必要な各種要素(教育論、人間関係論、コンプライアンス、ハラスメント、治療プログラム、学生評価)について座学で学ぶ。

確かに、これらの各種要素は学生教育に有益なものであり、臨床実習指導者講習会は一定の効果があると考えられる。

しかし、臨床実習指導者講習会を受ければ臨床実習指導者として一人前と言えるわけではない。

特に学生は、臨床実習指導者の人間性を評価する傾向がある。

知識や技術がどれだけ長けていても、人間性に問題がある場合は臨床実習指導者として尊敬されず、ひいては理学療法士や作業療法士の魅力の低下にもつながる。

臨床実習指導者が否定的な言葉を学生にすることがあるが、これは最悪のケースである。

臨床実習指導者は理学療法や作業療法の専門性を伝授する立場ではあるが、一方でこれからのリハビリテーション業界を支える学生に理学療法士・作業療法士の魅力や可能性を伝える立場でもある。

つまり、臨床実習指導者は学生と接することで、学生の将来の仕事へのモチベーション向上やキャリアビジョンの構築に寄与する役割もあると言える。

理学療法士・作業療法士の過剰供給時代になり、給与面という物質的な欲を満たせる環境が少なくなる社会だからこそ、やりがいや生きがいなどの精神的な要素を学生に伝える必要がある。

臨床実習指導者はぜひ、リハビリテーション業界の魅力や理学療法士・作業療法士の可能性を語れるようになって欲しい。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術・経営管理学)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

イラスト提供
福山真樹
メディカルアナトミーイラストレーター

医療・介護等の現場を、医療職種の胸の内まで分かりやすくイラストで伝える。
臨床で勤務する理学療法士だからこそ描ける作品を医療関係者等へ提供し、書籍・学会・福祉機器紹介PV等、様々な場面で用いられている。
福之画
https://fukunoe.com/
リハアート
https://workshift-online.com/rehaart/

 

 

やるやる詐欺への対応は言葉ではなく行動の評価である

部下の成長に悩んでいる経営者、管理職は多い。

その中でも、以下のような問題社員は多い。

面談すると「頑張ります」「やる気はあります」とモチベーションがあるように感じるが、実際の仕事ぶりは全く期待に届かない。

みなさんの周りにはこのような人はいないだろうか?

指導をすると、がんばります、やります、改善しますと言うが、実際の業務では一向に改善されない。

私はこのような現象を「やるやる詐欺」と呼んでいる。

言葉では「やる」と言っても行動では「やっていない」が継続している状態が「やるやる詐欺」である。

それでは、なぜ、このような現象が組織内では頻回に生じてしまうのだろうか?

それは、経営者や管理職が従業員の「言葉」を評価して「行動」を評価していないことに尽きる。

人間は言葉に弱い。

前向きなことを言われたら「一度信じてみよう」「前向きになったな」など改善するのではないか?という期待を簡単に抱く。

つまり、簡単に経営者や管理職は従業員に言葉でだまされるのである。

従業員にだまされる経営者や管理職がいる組織では「やるやる詐欺」が常態化されやすい。

人を簡単に信用する人は、その人の「言葉」を評価する傾向が強く、実際の「行動」を評価することが苦手であることが多い。

なぜならば、実際の行動を評価するためには、「求める行動の水準」を明確にしなければならないからである。

「求める行動の水準」を明確にして、組織内や従業員にその考えを浸透させるためには経営者や管理職のぶれない理念や信念が必要となる。

人材不足
人員基準
理念や信念を貫く熱量
など様々な要因によって人は簡単に「求める行動の水準」を変更してしまう。

そのため、従業員の「行動」を評価することを軽視し、業務上の問題が生じると面談を繰り返し、そして、また、「言葉」を信じてしまう。

やるやる詐欺を防止するには、「行動」の評価である。

厳しい言い方をすれば、「行動」の信賞必罰が出来ない経営者、管理職、組織であるならば、やるやる詐欺を防ぐごとは不可能である。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
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理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術/MA)(経営管理学/MBA)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

 

 

 

組織や上司に不満を持っている人は自らの存在感を高めることが重要だ!

医療機関や介護事業所で働いている方の中には、経営者や上司より能力が高い方が多い。

物事を論理的に考えられる
利用者目線である
組織の発展を考えている
従業員の気持ちを理解している
などの特性を持つ人は総じて上司より能力が高い。

そのような人は、組織や上司の問題点に気づいてしまうため、組織や上司に対して不満を持ちやすい。

不満が高まれば当然、その組織で仕事を継続することがストレスとなり、退職の原因にもなる。

このような場合はどのような対処が可能なのだろうか?

自身にとって組織や上司は指示命令系統の上位に位置するため、当然、組織や上司に問題点の改善を指示することは出来ない。

そのため、組織や上司の問題点の改善を促すためには以下の2つの方法が有効となる。

①自らが出世することで、上司より上の立場になることである。ただし、上司を飛び越えて出世するのは、年功序列や保守的な考えが浸透している組織では実現が難しい

②組織内の課題解決に向けてリーダーシップを発揮し、周囲からの支持を集め、次世代リーダーとして組織内で認知されることである。次世代リーダーには支持者であるフォロアーが数多くいることから、組織も上司も次世代リーダーを軽視することは出来ず、次世代リーダーの意見を聞かざる得なくなる。

以上の2点に共通するのは、「自身の存在感を組織内で高める」ことである。

組織内で影響力を持つことにより、様々な意見に重みが出てくる。

愚策なのは「組織や上司の悪口や誹謗中傷を流布することで、状況を変えよう」とすることである。

このようなことをすれば、服務規程違反として組織からペナルティーを与えられる可能性が高い。

ただし、存在感を高め組織に対して貢献することが、最も組織や上司を変える方法であるが、もし、存在感を高めても組織や上司があなたを邪険に扱うならば、その組織は退職するに値する組織だと考えられる。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
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リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術/MA)(経営管理学/MBA)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

優秀なセラピストを採用するために必要な「採用ブランド」

良い人材からの応募が多いリハビリ部門と少ないリハビリ部門の差は何か?

差の一つに採用ブランドがある。

採用ブランドとは
企業の魅力によって良い人材の募集を増やす力
と説明できる。

労働条件が同じであれば、企業の魅力が高い方が良い人材からの応募が増えやすい。

採用ブランドを高めていくためには
「その企業が提供するサービスの質の高さ」
「顧客/求人者とのコミュニケーション」
が重要となる。

「その企業が提供するサービスの質の高さ」には顧客に提供するサービスと従業員に提供するサービスがある。

リハビリ部門が顧客に提供するサービスは言うまでもなく「リハビリテーションサービス」であるが、従業員に提供するサービスは「キャリアデザインの支援」である。

働くセラピストがどのようなキャリアを描くことができるのか?
セラピストの成長をどのように支援してくれるのか?
女性セラピストであっても様々なライフイベントに対応してくれるのか?
などの「キャリアデザインの支援」の魅力度が大きく採用ブランドに影響すると言える。

働く人にとって、どんなキャリアが開発できるのか?は大変重要な情報である。

近年、セラピストの過剰供給が社会問題となっているため、キャリアに関心を持つセラピストは以前より遥かに増えている。

そのため、キャリアデザインの支援」はリハビリ部門の採用活動の大きな武器となる。

また、「キャリアデザインの支援」は仕組みを作るだけでなく、作った仕組みを求人者に伝えると言うコミュケーションが重要となる。

求人者とのコミュケーションを円滑に行うためには
ホームページ
就職説明会
求人チラシ
Youtubeなどの動画配信
などを定期的に行う必要がある。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
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