地域包括ケアシステムは後発優位性を高めている

地域包括ケアシステムの概念を用いたヘルスケアシステムの改革は、急速に進行している。

特に、地域包括ケアシステムの概念が政策として明確に打ち出された2010年以降、
診療報酬改定
介護報酬改定
医療計画
介護保険事業計画
などの政策は2000年から2010年の間に行われた政策と比較して、遥かにハードルの高い内容となっている。

筆者は、リハビリテーション事業のコンサルタントを専門としているが、最近、ある一つのことに気づいた。

それは、2010年以降に開業した介護事業所のほうが、2010年以前に開業した介護事業所よりも経営や運営が安定している傾向があるということだ。

2000年当初より介護保険事業に参入した介護事業所は、介護報酬が緩かった時代に参入しており、また、地域に競合企業も少なく、ブルーオーシャンな状況で事業運営が可能であった。

しかし、2010年以降の政策により、介護事業所を取り巻く環境は激変している。

軽度者の介護報酬低下
基本報酬の低額化
重症対応・看取り対応などの加算要件が増加
行政処分の増加
ライバル事業所の増加
などの環境変化が起こり、その環境への適応が大きく遅れている事業所が多い。

しかし、2010年以降に開業した介護事業所は、開業した瞬間より地域包括ケアシステムの荒波に遭遇している。

つまり、彼らにとっては、加算要件を取得することや、看取りなどの特定の領域に力を入れることや、人材教育を行うことなどが最初から当たり前のことである。

つまり、後発優位性が発揮されていると言える。

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ビジネスは先発優位性と後発優勢がある。

先発優位とは、新しい市場に早期参入することで持つことができる優位性のことでメリットとしては、次のようなものがある。

発企業は最も有利なポジションへと自社の製品を位置づける
もっともうまみのある市場を獲得する
市場における製品価格を決定する
質の高い商品やサービスを生み出すことで参入障壁を高くする

しかし、果たして市場に早期に参入した介護事業所は参入障壁を築くことができただろうか?

むしろ、政府が用意した参入障壁の壁を上ることができずに、業績の悪化や倒産に至っていると言える。

つまり、今の状況では後発優位性が増しているのだ。

市場の後発組は先発企業の失敗事例を観察できるので、技術開発について無駄な投資が抑えられ、また、独自の改良をすることで別の新しさ、価値を訴えることで先発の市場を奪い取れる。

介護保険に早期に参入した介護事業所が、介護保険の役割である地域包括ケアシステムによって、淘汰されるという本末転倒な事態が起こっている。

先発組が意地を見せるか?
それとも
後発組が市場シェアーを拡大させるか?

今後も、市場では厳しい戦いが予想される。

 

全国のセラピストに「地域包括ケアシステムシンドローム」が蔓延中

地域包括ケアシステムが必要だ!と叫ばれて久しい。

毎日のように全国津々浦々で、地域包括ケアシステムに関する研修会やシンポジウムが行われている。

最近は、ネット上でも地域包括ケアシステムに関する情報を発信している人が多い。

今の医療・介護・福祉分野においては、地域包括ケアシステムに取り組んでいることをアピールしないと世間から排他的に取り扱われる空気がある

誤解を恐れずに言うと、「地域包括ケアシステムに取り組んでいます」とさえ、叫べば、なんとなく優秀な人と思われる風潮が蔓延している。

しかし、現実はどうだろうか。

自分の勤めている法人の中でさえ連携や統合がうまくできてない。

目の前の患者さんに偏ったリハビリテーションしかアプローチできない。

理学療法・作業療法・言語聴覚療法の評価や治療技術が著しく低い。

このような状況にありながらも、「地域包括ケアシステムに取り組んでいます」と言えば、なんとなく「すごいですねぇ」と思われる。

これ、おかしくないか?

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地域包括ケアシステムを語るのは簡単である。

しかし、地域包括ケアシステムの中身は地に足の着いた医療や介護の現場にしか存在しない。

地域ぐるみで介護予防をしている
健康増進を啓蒙している
地域で認知症の対応をしている
地域の医療・介護・福祉関係者の会合を主催している
などの素晴らしい活動をしていても、医療・介護現場でセラピストとして質の低いことしか提供できていないのであれば、本当の意味で地域包括ケアシステムを理解しているは言えない。

特に、自分の勤める法人のマネジメントがうまくいってないのに、地域包括ケアシステムを大義名分に対外的な活動に力を入れているセラピストは勘違いも甚だしい。

地域包括ケアシステムは、目の前の患者・利用者へのリハビリテーションサービス、そして、自分が勤める組織の中にあることを今一度認識するべきである。

自分のセラピストとしての仕事ぶりを顧みずに、地域包括ケアシステムをやたらめった声高に叫ぶ「地域包括ケアシステムシンドローム」は地域包括ケアシステムを阻害する要因である。

2018年以降、地域包括ケアシステムの議論は収束し、いよいよ実践・実戦のステージへ

2025年に向けた地域包括ケアシステムの構築はいよいよ最終章へ突入する。

2000年の介護保険発足以来、地域包括ケアに関する議論はやむことはなかった。

実は、2000年に発足された高齢者介護研究会による「2015年の高齢者介護」では、次のような報告がされている。

  • 介護以外の問題にも対処しながら、介護サービスを提供するには、介護保険のサービスを中核としつつ、保健・福祉・医療の専門職相互の連携、さらにはボランティアなどの住民活動も含めた連携によって、地域の様々な資源を統合した包括的なケア(地域包括ケア)を提供することが必要である。
  • 地域包括ケアが有効に機能するためには、各種のサービスや住民が連携してケアを提供するよう、関係者の連絡調整を行い、サービスのコーディネートを行う、在宅介護支援センター等の機関が必要となる。

つまり、地域包括ケアシステムの議論は15年以上続いており、その制度設計には、相当な時間がかかっていると言える。

しかし、2018年には地域包括ケアシステムの議論には終止符が打たれそうである。

2018年には診療報酬・介護報酬改定ダブル改定、第七次医療計画、第七期介護保険事業計画の策定が行われるという「奇跡の年」である。

したがって、地域包括ケアシステムの構築に向けた「トドメの制度設計」が行われる可能性が極めて高い。

地域包括ケアシステムが、世の中の医療・介護・福祉関係者に認知されるようになったのは2012年度介護報酬改定からである。

2012年度介護報酬改定、2014年度診療報酬改定では地域包括ケアシステムが色濃く反映された報酬体系が導入され、各医療機関や介護事業所は「地域包括ケアシステム」を意識せざる得なくなった。

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地域包括ケアシステムは日本社会を変える国策である。

医療の機能分化
医療・介護連携
在宅看取りの推進
認知症ケアの推進
自立支援の推進
地域医療構想
医療の在宅シフト
など様々な取り組みが求められ、医療機関や介護事業所はその対応に追われている。

しかし、2018年からは、もはや失敗は許されない状況になる。

2000年~2017年までは地域包括ケアシステムの模索の段階であり、様々な取り組みへの挑戦が求められ、たとえ失敗をしてもやり直しが可能であった。

しかし、2018年~2025年は地域包括ケアシステムの実践と実戦が求められる。

一段と厳しくなる地域包括ケアシステムへの取り組みに乗り遅れた場合、経営や運営が困難に陥る可能性が高い。

現在、地域包括ケアシステムを語る評論家は多いが、2018年以降は地域包括ケアシステムの実践家・実戦家が求められる。

あなたの勤める医療機関や介護事業所は、地域包括ケアシステムを実践・実戦することはできるか?

そして、あなた自身は地域包括ケアシステムにおいて勝ち残れるか?

 

 

 

 

2018年以降加速する医療・介護制度改革におけるリハビリテーション分野の最大の課題

2025年に迎える未曽有の超高齢化に対し、医療・介護分野の改革が急加速している。

特に、2018年から始まる医療・介護分野の改革は過去の比ではない。

2018年には
第7次医療計画
第7期介護保険事業計画
が同時スタートし、
さらに、
診療報酬改定と介護報酬改定
が行われる。

つまり、2025年問題に向けた大改革を行う最高のタイミングが2018年である。

それでは、どのような改革が行われるのだろうか?

周知の通り、改革の基本的な方針は、「地域包括ケアシステム」である。

「地域包括ケアシステム」の本質に関しては、下記のブログを参照してほしい。

地域包括ケアシステムの本質

現在、地域包括ケアシステムの完成を目指して政府は病床の機能分化を急いでいる。

日本は急性期機能を持つ病院が多く、急性期後に対応する病院が少ない。

その上、過剰とされている急性期病院の急性期機能が諸外国と比較して低い。

日本の急性期病院は在院日数が長く、投入している医療資源も乏しく、総じて、急性期医療が必要ではない患者が多く入院しているとされている。

また、療養型病院にも、入院治療が必要ではない在宅医療で対応可能な患者が多く入院している。

このような状況を背景に、政府は急性期・回復期・慢性期の医療機能を強化し、各医療機能に適切な患者が入院する仕組みの導入を急いでいる。

2014年より始まった地域医療構想や2年に一回行われる診療報酬改定では、医療の機能分化が徹底されている。

しかし、この医療の機能分化は新たな課題を生んでいる。

それは、機能が分化されることによる「情報や連携の分断」である。

機能を分化させれば、させるほど情報や連携は分断される。

したがって、機能分化と連携は表裏一体の関係と言える。

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クリティカルパスの導入
病院間や病院と介護事業所の連携会議
医療情報の共有
などが、現在、連携を強化するために行われている。

しかし、リハビリテーションに関する連携は難しい。

なぜならば、リハビリテーションに関する哲学や思想の違いが、各病院やセラピストで存在するため、連携は容易ではない。

脳卒中患者を事例にすると
急性期病院で装具療法を中心とした治療をしているが、転院先の回復期リハビリテーション病院で装具使わない手技の治療が展開されることが散見される。

また、訪問リハビリテーションと通所リハビリテーションを併用している利用者のリハビリテーションにおいて異なる目標が設定されていたり、異なる手技が行われていることも多々ある。

機能分化による情報や連携の分断は、リハビリテーション分野に新たな課題を生んでいる。

医療の機能分化に伴う新たな課題に対して、リハビリテーション関係者は真剣に向き合わなければならない。

これからの時代は、連携先を含めたリハビリテーション技術の共有が重要となってくる。

頭ごなしにどの哲学や思想が正しいと決めるのではなく、議論をしながらリハビリテーション技術を共有していく姿勢が求められる。

 

 

 

「営業活動をして利用者を集めてこい!」という院長・経営者・事務長は、臨床現場が最大の営業活動であることを忘れている

2000年以降の緊縮財政により、医療・介護事業では経営環境の変化に伴い、患者や利用者獲得のための「営業活動」が活発化した。

医療の機能分化の促進、介護保険事業所の増加により、患者や利用者の争奪戦の状況が生まれ、地域連携室や事務方の職員などが地域の医療機関、介護事業所、居宅介護支援事業所に患者や利用者の獲得目的で挨拶回りに行くなどの営業行為は、もはや、ごくごく普通のことである。

しかし、そんな「営業行為」だけでは、もうどうしようもないほど現在の医療機関や介護事業所を取り巻く環境はより厳しさを増している。

地域包括ケアシステムの推進は、各医療機関や介護事業所の「実力」を白日の下にさらしている。

在院日数短縮
重度者対応
ADL改善
24時間365日対応
地域連携
自立支援
ターミナル対応
多職種連携
認知症対応
など・・様々な項目への取り組みが医療・介護事業所の必須事項になっている。

昨今ではこれらの項目に対応できない場合、患者や利用者だけでなく、連携医療機関や介護事業所から、不信に思われる。

例えば、次のような事例は「不信」を招く典型例である。

営業活動で、「〇〇の疾患であればすぐに入院対応できますので、いつでも、ご連絡ください」と言っていたが、いざ、入院の依頼をすると先方の医師の判断で入院が断られる。

自立支援を目指しているデイサービスという紹介で、デイサービスを利用したが、筋力トレーニングだけのデイサービスだった。

「365日24時間対応の訪問看護ステーションなんで、ご安心ください」と利用者に伝えていたが、実際に深夜に電話したら、オンコール担当の看護師の態度が悪かった。

「リハビリテーションを中心にしている病院です」という紹介で入院したが、土曜日、日曜日はリハビリテーションがなかった。

旧来の営業活動は、エクスターナルマーケティングといわれるもので、いわゆる、認知度を高めるための行為である。

こんな医療をしている医療機関ですよ!
こんなことに取り組んでいる介護事業所ですよ!
ということを、市場関係者に伝えることで、サービスや商品の購入を促進するものである。

エクスターナルマーケティングは
競合が少ない
市場が成熟していない
相手に知識がない
場合に有効である。

しかし、昨今の医療・介護情勢については、医療・介護分野の関係者だけでなく、多くの国民もインターネットなどのメディアを通じて知っていることが多い。

そのため、認知度を高める程度では、サービスや商品の購入が起こりにくい。

そこで、重要なのがインターナルマーケティングである。

このマーケティングは
社員に自社のサービスや商品の価値を教育し、日常的な活動において顧客の期待を裏切らないようにする
ことである。

言い換えると、「自社が謳っているサービスや商品の質を常に順守する」ということである。

よい噂を聞いたので、実際に利用したが、期待していたサービスを下回ったことはないだろうか?

このような場合、もう一度そのサービスを利用したいと思わない。

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医療・介護分野では、患者・利用者の獲得目的の営業は、エクスターナルマーケティングのような活動だけでは、もう、効果を出すことはできない。

利用者や入院稼働率が低下した場合、多くの経営者や院長は「外部の事業所に営業に行ってこい!!!」と言う。

しかし、この発言は本末転倒であることが多い。

そもそも利用者や患者が減っている理由は何だろうか?
なぜ、利用者や患者が離れて行っているのだろうか?

ほとんどの人は
臨床現場が、「インターナルマーケティングというマーケティングの最前線であること」を理解していない。

今一度、臨床現場におけるマーケティングを見直すべきである。