人材マネジメントにおける適材適所を考える

医療機関や介護事業所で人材マネジメントを担当している方は人事を行う上で「適材適所」というキーワードで悩んだことはないだろうか?

適材適所とは
その人の能力・性質によくあてはまる地位や任務を与えること
である。

この適材適所を考える上で重要となる理論が、特性因子理論である。

特性因子理論はいわゆるマッチング理論と呼ばれており、その人の特性と仕事の特徴が合致することを重視している。

特性因子理論は
人はそれぞれ異なる
興味や
能力や
価値観を
一貫性をもって有していることを前提にした理論である。

個人と仕事の特徴が合致しなければ、個人は仕事に対して不適応を起こし、パフォーマンスの低下を起こす。

医療機関や介護事業所でも次のような人は多い。

事務作業は正確に行えるが、患者や家族とのコミュケーションに問題がある。
専門性の高い業務が極端に苦手である。
職人肌であるが周囲との協調性に欠ける。

現場業務では高いパフォーマンスを発揮していたが、管理職になった途端にパフォーマンスが低下する。

このような問題は、人材不足によって個人の特性を無視した人事配置や人事異動が行われやすい職場で起こりやすい。

医療機関や介護事業所などで慢性的に人手不足が生じている組織では、人手不足が生じた時に、人の仕事に対する向き不向きなどを配慮しない強引な人事配置が行われることが多い。

①管理業務に不向きなセラピストを役職に配置する
②学生指導に不向きなセラピストに実習指導者を割り当てる
③コミュケーションが不得意なセラピストに外部とのやり取りが多い訪問リハ業務を担当させる
などはよくみられる光景である。

これらは適材適所ではなく、単なる自転車操業的な人員調整である。

このように人の特性を無視した人事配置や人事異動は「生産性の低下」という非常に深刻な問題を組織にもたらす。

「生産性の低下」とは時間当たりに生み出すことができる仕事の量や質が低下することである。

「生産性の低下」を認める職員がいた場合、「適材適所な人事配置が出来ていない」ことを疑うべきである。

適材適所の人事配置を実現するためには次のような方法が有効である。

①1 on 1 ミーティングを実施する
上司と部下が1対1で行うミーティングを行う。このミーティングは、業務命令や指導を行うのではなく、部下が現在の仕事をどのように感じているか?という興味、関心、価値観を確認することである。これにより今の業務に対する適性やモチベーションなどを評価することができる。

②従業員のパフォーマンス評価
人材配置後は定期的に従業員のパフォーマンスを確認し、パフォーマンスの低下を認めた場合、パフォーマンス低下の原因の考察と人材の再配置を検討する。生産性が低下した人材配置が継続する組織では、人材配置後のパフォーマンスの評価を疎かにしていることが多い。

また、個人としても適材適所の人材配置を得るためには努力が必要である。

「自分に向いている仕事はこれである!」と決めつけると仕事に対する視野や可能性を自ら閉ざしてしまうことになる。

むしろ、多くの仕事を経験することで自分の興味・関心・価値観が広がっていき、仕事に対して複数の選択肢を持つことが可能となる。

複数の選択肢を持つことが出来れば、人事配置における適材適所の可能性を高めることにもつながる。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術・経営管理学)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

医療機関・介護事業所は要注意!2022年4月 改正労働施策総合推進法 通称パワハラ防止法を軽視してはいけない

令和2年6月1日に「改正 労働施策総合推進法」が施行された。

中小企業に対する職場のパワーハラスメント防止措置は、令和4年4月1日から義務化され、医療機関・介護事業所もパワーハラスメント防止措置の実行が必要となった。

職場におけるパワーハラスメントの定義は以下のように定められている。

①優越的な関係を背景とした言動
②業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの
③労働者の就業環境が害されるもの

①②③の全てを満たす行為をパワーハラスメントと言う。

具体的には次のような行為が該当する。
①身体的攻撃:暴行・傷害
②精神的攻撃:侮辱・名誉棄損
③人間関係遮断:無視・仲間外れ
④過大な要求:遂行不能な業務量
⑤過小な要求:誰にでもできる業務を嫌がらせ行為として命令する
⑥個の侵害:プライベートなことへの立ち入り

医療機関や介護事業所は他の業種に比べて次のような理由からパワーハラスメントが発生しやすいと言われている。

人の人命や人生を預かる業務があるためミスが許されないことが多い。

対人支援サービスが業務の中心であるため感情への負担が大きい。

人材不足の現場ではストレスが多く、交感神経が亢進している。

狭い専門職集団であるため、逃げ場がない。

マネジメントが軽視する職場が多い。

確かに、筆者も様々な医療機関・介護事業所にコンサルタントとしてかかわっている時に、パワーハラスメントの現場に立ち会うことが多い。

パワーハラスメントが多い職場では、「医療や介護の現場ではパワーハラスメント発生してしまうことを前提としたマネジメント」が機能していないことが多い。

最も最悪なのは、マネジメントを司る経営者や管理職が自らパワーハラスメントを行っている場合である。

この場合、パワーハラスメント防止措置に関するマネジメントが行われる可能性は低く、もし行われても実効性を伴いことは皆無である。

パワーハラスメント防止措置に最も重要な取り組みは経営者や管理者の意識改革である。

そのために,第一にやるべきことは「パワーハラスメントに対する自社の方針を決定すること」である。

職場におけるパワーハラスメントにあたる内容
パワーハラスメントを行ってはいけないという方針
を社内に明示する。

その上で、パワーハラスメントを行った者への罰則を就業規則などの文書に示し、社員に周知する。

もちろん、経営者や管理職がパワーハラスメントを行った場合も厳正に対処するとも伝える。

これにより、会社がパワーハラスメント防止措置に本気であることが伝わる。

また、パワーハラスメントと指導の線引きに関しても社内で周知徹底する必要がある。

パワーハラスメントを恐れて、通常の業務上の指導が滞ってはいけない。

そのためには、パワーハラスメントと指導の線引きを常に認識する必要がある。

  • 業務上明らかに必要のない行為
  • 業務を達成するための手段として不適切な行為
  • 業務の目的を大きく逸脱した行為
  • 行為回数、行為者の人数等が、社会常識に照らして許容される範囲を超えている行為

これらに当てはまる行為はパワーハラスメントと認定される可能性が高い。

2019年には厚生労働省がパワーハラスメントと指導の線引きに関して事例を示している(下図)。

パワーハラスメントと指導を明確に線引きして業務指導に当たる必要があり、これらの内容を経営者や管理職は特に理解する必要がある。

パワーハラスメントが横行する職場
パワーハラスメントと恐れて必要な指導が滞る職場

どちらの職場も生産性が低く、人間関係がギスギスしているだろう。

今回のパワーハラスメント防止法を契機に、医療機関・介護事業所の対応が進むことを期待している。

 

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術・経営管理学)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

 

 

 

 

 

 

 

昇進試験や人事考課がないリハビリ部門の弊害 やらされ管理職が多い件

昇進試験
特定の人材が昇格に値するかどうかを見極める試験
面接や適性試験により判定され高い職位に昇進、昇格できるかを決定する

人事考課
従業員の貢献度や業績、能力を評価し、給与、賞与あるいは昇格・昇進に反映させる人事制度

医療機関、介護保険事業所、リハビリテーション部門には昇進試験や人事考課がそもそも存在していない、あるいは存在していても制度が形骸化しており機能していないことが多い。

このような状態の組織では、管理職を育成すること、適切な人物の管理職の抜擢が難しくなり、その結果、管理職に不適切な人物を抜擢することが多い。

昇進試験や人事考課は次のようなメリットを組織にもたらす。

管理業務にモチベーション高い人を選抜しやすい
管理職を希望する人を抽出しやすい
個人の能力を可視化できるため、管理職への適性を判断しやすい

昇進試験や人事考課が機能していない組織では、管理職の選抜や抜擢は、本人の適性やモチベーションなどは考慮されずに、「前任者がいなくなったから、経験年数が長いのあなたがしてください」という消去法的に行われることが圧倒的に多い。

そのため、管理職に抜擢された側は、「やりたくてなった管理職」ではなく、組織の事情により「仕方がなくなった管理職」という感覚、つまり、「やらされ感」が強い状態になる。

「やらされ感」を学術的に解説すると、「オーナーシップ」の低下である。

「オーナーシップ」とは
個人が会社の出来事に対して当事者意識をもって向き合う姿勢であり、使命感に基づいて能動的に仕事に向き合う姿勢
である。

「オーナーシップ」が低下している管理職は「なぜ、管理業務を自分がしないといけないのか?」「会社や組織の課題は自分には関係がない」という感覚をもっているため、管理職としての責任を全うすることはない。

よく、経営者や事務長から「うちのリハビリの管理職はやる気がない」「リハビリ職種は会社のことを考えていない」などの批判を聞くことがあるが、そういう会社に限って昇進試験や人事考課が全く機能していない。

管理職に対してポジティブな態度を取れないセラピストに対して「オーナーシップ」を持たせることは極めて困難である。

よく、経営者が「経営者目線で運営に関わってほしい」「会社のことを思って業務をしてほしい」などを管理職に伝えることがあるが、これは高い「オーナーシップ」を求めており、この要求に応えられる人材は稀有である。

つまり、昇進試験や人事考課を行わずに、抜擢した「オーナーシップが低い」管理職に、「経営者目線で仕事をしてほしい」という「極度のオーナーシップ」を求めるとう矛盾が生じるのである。

「オーナーシップが低い」管理職に「極度のオーナーシップ」を求めることにより、管理職はストレスを感じ、さらに会社に対する「オーナーシップ」を低下させていく。

管理職が育たない組織には未来はなく、管理職の育成こそ組織の成長の源泉である。

消去法的な管理職の選抜から脱却し、昇進試験や人事考課などの未来への投資をぜひ行って頂きたい。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
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関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

 

 

 

従業員の経営者目線より経営者の従業員目線が問われる時代

医療・介護事業を営む経営者がよく持つ悩みとして、「従業員が経営者目線で働いてくれない」「経営に関心が乏しい従業員が多い」などの従業員の経営に対するコミットメントの低下が挙げられる。

医療機関や介護事業所の経営環境の変化が激しい事態においては、従業員の経営に対するコミットメントは必須であり、経営が成立しなければ従業員への給料の支払いも困難となり、果ては事業停止に追い込まれることになる。

よって、経営者の仕事は「従業員の経営へのコミットメントを高めること」であると言っても過言ではない。

しかし、従業員に「会社経営に関与してほしい」「経営者目線で仕事をしてほしい」と直球の言葉を投げかけても、従業員からの共感は全く得られないのが現実である。

なぜならば、従業員にとって会社経営より自分の働き方、待遇、キャリアデザイン、経験などの自分に関する出来事に関心が高いからである。

誤解を恐れずに言えば、「従業員は第一に自分のことを考える」のである。

「そんなことは、けしからん!」と怒りのお声を経営者の方より頂きそうであるが、経営者は第一に経営のことを考えており、お互いさまの状況である。

経営者目線を従業員に浸透させることは極めて難しいと言える。

それではどのようにして従業員の経営に対するコミットメントを高めればよいのだろうか?

キーワードは「経営者の従業員目線」である。

従業員の関心事に積極的に会社側が関与し、従業員の行動変容を促し、その結果、会社経営へのコミットメントを高めると言うものである。

具体的には以下のような取り組みが「経営者の従業員目線」である。

従業員のキャリアデザインを支援する教育・業務体制を構築する
従業員が共感する企業理念・ビジョンを設定し、実践を支援する
従業員を内部顧客と位置づけ、従業員満足度に視点をおいた人事制度を構築する
企業理念・ビジョンとのマッチングを重視した求人・採用を行う
管理職と従業員の意思疎通を重視し、従業員の不満に対するリスクマネジメントを行う

一点、注意しなければならないのは「従業員に気持ちよく働いていただくために企業側が従業員に迎合する」ことでは、ないということである。

あくまでも、企業理念・ビジョンの実現のための従業員目線の実践である。

人ありきの医療・介護であるため、人の行動変容への取り組みは最重要課題であると言える。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術・経営管理学)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

 

 

 

アウトプットこそ人材育成のゴール

リハビリテーション部門の人材育成に悩む経営者や管理者は多い。

弊社には日々、人材育成に関する悩み事の相談が寄せられている。

研修をしてもセラピストの業務が変わらない
研修はしているが、人が育たない
社内にある様々な問題にリハビリ職種の関与が浅い
リハビリ職種の業務改善が乏しい
などなど・・・

医療機関や介護事業所におけるリハビリ職種の人材育成の問題は根深い・・

このような相談を受けたときに、弊社からアドバイスの一つに、「研修内容を業務の中でアウトプットすること」がある。

簡単に言うと、研修で学んだことを臨床や業務の中で活かすと言うことである。

なぜ、これが重要なのかと言うと、人材育成のゴールは「学んだことのアウトプット」だからである。

つまり、行動変容が人材育成で求められるべきものであり、研修によって知識や技術をインプットすること自体は、重要ではないと言うことである。

医療機関か介護事業所には業務上の課題が多く存在する。

その課題を解決することこそ、そこに働く人の責務であり、義務である。

課題を解決できる人材になることが、人材育成のゴールである。

しかし、残念ながら、多くの医療機関や介護事業所では「研修を実施すれば人材育成が行える」と勘違いしており、人の行動の変容に関する仕組みが全くと言って行われていない。

人材育成に悩んでいる経営者や管理者の人は次のような取り組みを検討していただきたい。

①社内の課題を抽出し、課題を解決するためのプロジェクトを立ち上げる。
②症例検討会や症例報告を実施する。
③学会発表や外部講師を積極的に行う。
④社内の職員が講師を担当する研修会を実施する。

以上のように、インプットではなく、アウトプットを行う場をマネジメントすることが人材育成のためには重要である。

研修によるインプットはあくまでもアウトプットの「きっかけ」であり、インプットのみで人材育成が実現されることはあり得ない。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
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