ワークライフバランス・ダイバーシティー時代におけるリハビリテーション部門の教育の在り方

筆者が理学療法士になった20年ほど前(2000年当初)の若かりし頃は、通常業務が終わった後の症例検討会や研修会への参加、土日祝の研修会参加、深夜までの研究データの測定など当たり前であった。

おそらく、年間の残業時間は1000時間ぐらいはあったのではないだろうか?(笑)。

しかし、時代は変わり、ワークライフバランスや働き方改革の推進されていることから、全国のリハビリテーション部門における就業前・就業後社内研修が困難となってきている

また、セラピストの仕事に対する価値観も多様化しており、固定化された働き方への理解は厳しい状況となってる。

ワークライフバランスやダイバーシティの概念が一般化された社会では、筆者が経験した昔のような体育会系の教育方法は不可能である。

それではこのような時代ではリハビリテーション部門における教育はどうあるべきであろうか?

時代は変わろうとも、理念→ビジョン→教育を明確にした上で、セラピストの教育方針を決定することが重要である。

理念やビジョンのない組織にはそもそも教育が存在しない。

なぜならば、目指すべき姿がなければ、教育の方向性が定まらないからだ。

また、教育方法に関しては就業時間内OJT・OFFJTを活用しながらも、外部の教育事業者のリソース(オンラインセミナー・対面セミナー)などへの外注も考える必要性がある。

残業時間抑制のため就業時間内での研修や内部人材の活用が難しい状況では、外部の研修やオンラインセミナーを活用することも教育方法としては価値がある。

さらに、個人のダイバーシティー化に対応するためのキャリアマネジメントの導入は必須と言える。

個人の仕事に対する価値観が多様化するため、組織によるキャリアマネジメントがない場合、個人の仕事に対する方向性がばらつき、その結果、組織力は低下していく。

個人の価値観を把握し、その価値観を組織に活かしていくためには積極的に個人のキャリア支援を行い、組織への貢献力を高めることが重要である。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
あずま整形外科リハビリテーションクリニック
茂澤メディカルクリニック
たでいけ至福の園
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)(脳卒中)
呼吸療法認定士
修士(学術/MA)(経営管理学/MBA)
関西医療大学 客員准教授

PTOTSTの管理職は要注意!あなたには「一貫性」がありますか!

一貫性とは
最初から最後まで矛盾がない状態であること。同じ態度を持続すること
(大辞林 第三版)

という意味である。

一貫性のない上司を持つと部下のストレスは非常に大きくなり、組織は硬直化し、様々な局面でトラブルが起きやすくなる。

なぜ、管理職は一貫性を持たないといけないのだろうか。

それは、人間は矛盾のない状態においてのみ、効果的な行動が可能となるからである。

例えば、上司から「いちいち私の判断を仰ぐな、自分で判断して仕事してください」と言われたとする。

そこで、部下は自分の判断に基づき仕事をしたが何らかのミスをしてそれを上司に報告したとする。

そうすると上司が「自分で判断するな。私に何で確認しなかったんだ?」と叱責した。

このような上司に一貫性がない状況で働く部下ははっきり言って最悪である。

自分で判断しても怒られる
上司に判断を仰いでも怒られる

すなわち、進むも地獄、退くも地獄という状況である。

このような状況では、思考停止となり上司の顔色を窺った行動しかできなくなる。

あなたの周りには、コロコロ意見を変えるブレまくりの上司はいないだろうか。

そのような一貫性のない上司の下では部下は最高のパフォーマンスを出すことは出来ない。

管理職は部下を通じて成果を出すことが仕事である。

すなわち、部下のパフォーマンスを最高に引き出すことが出来ない上司は管理職の職責を果たしていないと言える

一貫性は管理職として強い武器となる。

管理職を担っている理学療法士・作業療法士・言語聴覚士の皆さんは常に一貫性のある言動を行えていますか?

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
あずま整形外科リハビリテーションクリニック
茂澤メディカルクリニック
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医療・介護コンサルタント
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修士(学術/MA)(経営管理学/MBA)
関西医療大学 客員准教授

 

 

 

 

リハビリテーション業界にはびこる「あの人が辞めるからあなたが次の管理職になってください」が組織を崩壊させる件

突然の上司の退職
そして
突然の管理職への任命

これがリハビリテーション業界で頻発する「消去法的出世」である。

このような状況に立たされたセラピストは、上司の退職を憎み、管理職業務への不安を覚え、臨床以外の業務が増えることに対する不満を抱く。

もはや、このような心理状態になったセラピストは、仕事へのモチベーションをあげることができず、数か月から数年以内の退職を考えるようになる。

しかし、経営者や上司は「管理職手当がついたから大丈夫だろう」「給料をもらっているのだから、法人の指示に従うのは当然だろう」という考えを持っているため、管理職になったセラピストに対して援助的な姿勢ではなく、冷徹な姿勢で臨むことが多い。

このような状況で組織が良くなっていくことはない。

なぜならば、経営者や上司は決定的な誤りをしているからだ。

それは、管理職に就く者が、「管理業務」にコミットしていないことである。

セラピストは当然、リハビリテーションサービスを提供することを前提にリハビリテーション業界に飛び込んできている。

そのため、管理職をするという事に抵抗があるのは当然である。

抵抗がある限り、管理業務の質が向上することは望めないし、その結果、組織が良くなる可能性は低い。

したがって、経営者や上司がするべきことは、管理職に就く者が「管理業務」にコミットするための支援を行うことが極めて重要である。

消去法的出世という非常に情けない人材マネジメントから脱却し、計画的に人材を採用し、育成プログラムを実行しなければ、未来永劫、消去法的出世が繰り返される。

貴法人は大丈夫だろうか?

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
あずま整形外科リハビリテーションクリニック
茂澤メディカルクリニック
たでいけ至福の園
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)(脳卒中)
呼吸療法認定士
修士(学術/MA)(経営管理学/MBA)
関西医療大学 客員准教授

 

経営者ー管理職において理念が共有できなければ、その組織は崩壊する

医療機関や介護事業所の経営や運営が行き詰まっているところは多い。

筆者が全国でコンサルティングやセミナー講演をしていると、経営や運営に関する相談を受けることが多い。

その中でも、経営者と従業員の思いが「ずれている」ことに対する相談が多い。

理念やビジョンが経営者と従業員で共有されていないことにより、様々な軋轢が生じている事例が散見する。

しかし、現実的に経営者の理念やビジョンを全従業員に共有させることは難しい。

近年は、医療・介護分野は人材不足となっており、採用ハードルが下がっている傾向がある。

そのため、理念やビジョンの共有を採用の絶対条件にすることができない状況となっている。

理念やビジョンの共有よりも採用数に重きを置くほうが、人材不足を解消することができるからだ。

したがって、今の医療・介護現場は採用不足を解消することが重視されており、理念やビジョンを共有することが軽視されている状況と言える。

それでは、このような状況においてはどのようにマネジメントをしていけばよいのだろうか?

私は、経営者や管理者についてこのようにアドバイスをしている。

「経営者と管理職において理念・ビジョンの共有を第一に目指してください。それが出来ていれば、チーム全体として大きく揺らぐことはありません。しかし、経営者と管理職が理念・ビジョンを共有できなければ、一瞬で組織は崩壊に向かいます。まずは、経営者と管理者はコミュニケーションを密にして、そして、時に理念やビジョンが共有できない場合は、管理職の配置変えも必要となります」

経営者と管理者で理念やビジョンが共有されていれば、全従業員においても大きく理念やビジョンから外れた行動は生じにくい。

しかし、経営者や経営幹部は経済的観念については強く管理職に指導することが多いが、理念やビジョンの共有については怠っている人が多い。

また、理念やビジョンを共有することで管理職が離職することを恐れるため、理念やビジョンを共有を諦めている経営者すらいる。

しかし、経済優先・理念軽視は必ず甚大な医療・介護過誤や不正を生じさせる。

今一度、経営者と管理者で理念やビジョンが共有を真剣に考えていただきたい。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
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医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)(脳卒中)
呼吸療法認定士
修士(学術/MA)(経営管理学/MBA)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

 

 

 

 

 

リハビリテーション部門の戦略を選択する時のコツ!!

組織は戦略を選択しなければ、生存し続けることができない。

今日、組織を取り巻く外部環境は急速に変化している。

リハビリテーション部門という組織も例外ではない。

急速な外部環境変化としては診療報酬改定、介護報酬改定、人口動態、労働者政策などが代表的なものである。

外部環境の変化に組織が適応しなければ、外部環境変化の波に飲まれて事業運営は困難となる。

このようは背景からリハビリテーション部門は常に戦略的な事業運営が必要となる。

しかし、多くのリハビリテーション部門は戦略の選択に迷うことが多い。

例えば、
外来リハビリだけを継続するか?
通所リハビリを開始するか?

急性病棟を継続するか?
急性病棟を縮小して地域包括ケア病棟を開始するか?

新人採用をやめるか
新人採用を積極的に行うか?

など戦略の選択に迷うことがある。

このような戦略を選択する時のコツは次のようなものである。

「失敗をしてもどちらが許容できるリスクであるか」を考えることである。

許容できるリスクとは「組織の価値観や経営資源に基づき受け入れられるリスク」のことである。

例えば、通所リハビリを開始しても、「地域の競合他社や後発組であることから利用者が集まらないリスク」があったとする。

しかし、

通所リハビリで使用するスペースはもともと法人で所有していた不動産であり、新規投資の必要性がないこと

集客が集まらず通所リハビリを辞めることになってもスタッフは外来リハビリや訪問リハビリで仕事を継続することができること

などの条件があれば、通所リハビリ開始のリスクは「許容できるリスク」となる。

戦略には必ずリスクが伴う。

そして,リスクを取らなければ外部環境への適応も難しいことも事実である。

問題はリスクの分析であり、許容できるリスクの判断が重要と言える。

常に許容できるリスクに基づいた戦略の意思決定を心掛けていただきたい。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
あずま整形外科リハビリテーションクリニック
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関西医療大学保健医療学部 客員准教授