皆さんが勤めている医療機関・介護事業所は「組織は戦略に従う」経営をできていますか?

米国の経営学者であるアルフレッド・チャンドラーは「組織は戦略に従う」と述べた。

「組織は戦略に従う」の意味は、次のようなものである。

外部環境の変化により、戦略の変更が迫られる。

外部環境変化により新しい課題が生まれ、その課題を解決するための戦略が必要である。

その次には、戦略の実現に適した組織を創らねばならない。

この場合、組織の創りとは組織編制などのハード面だけではなく、採用、評価、報酬、配置と異動、昇進、退職・解雇能力開発のソフト面も含むものである。

医療や介護を取り巻く環境は長期的にも短期的にも大きく変化している。

経営を存立させるためには、一定の利益を生み出し続けなければならない。

マネジメントが弱く、意思決定の知遅延や意思決定の実行能力の低い医療機関や介護事業所は、「一定の利益」を確保するための戦略を社内に打ち出すが、全く組織が反応することが出来ない状況に陥ることが多い。

どれほど戦略が正しくてもそれが実行できないのであれば経営的には何の意味もないと言える。

戦略は思いつくが、それを実行させる方法は思いつかない医療機関や介護事業所は確実に数年後、利益がじり貧となっていく。

以上のようなことから、医療や介護のマネジメントで大切なことは、「平素から戦略実行させる組織作り」だと言える。

ワンマンオーナーや指示命令しか出せないボス型の経営者や管理者は「戦略実行の指示・命令」は得意であるが、組織作りの中核であるソフト面への介入が乏しいため、「笛吹けど踊らず」の状況となる。

診療報酬改定・介護報酬改定は定期的に行われる。

そして、日本の人口動態も10年単位で大きく変わる。

このような状況で、「戦略実行の指示・命令」しかできない経営者や管理者はむしろ経営を悪化させるために存在していると言える。

「戦略は実行してなんぼ」

「実行できないないのは平素からの組織作りが乏しいか」

を意識して経営に臨む姿勢が求められている。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術・経営管理学)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

リハビリ部門マネジメントの課題 ワークライフバランスの誤解

ワークライフバランスの概念が医療機関や介護事業所のマネジメントに浸透して久しい。

なんとなく、「働きやすい職場=ワークライフバランスを実現している出来る職場」という考えが定着している。

しかし、経営者、管理者そして従業員も「ワークライフバランスとは何者なのか?」について明確に理解していることは少ない。

現実的にはワークライフバランスを導入したことにより
単位数減少等の生産性が低下した
セラピストの人手不足が生じた
セラピストの質が低下した
などの問題が全国各地のリハビリ部門で生じている。

具体的には以下のような問題が多い。

①多様な価値観を受け入れているとそれぞれの職員の考えがばらついてしまい、組織として同じ方向性を向くことが出来ない

②残業等を削減するため、セラピストの技術や知識を高めるための教育が乏しくなり、質の低いセラピストが増えた

③家庭の事情を最優先させ、組織に協力的ではない職員が増えた。

これらの問題が生じる根本的な原因は、「ワークライフバランスの誤解」である。

ワークライフバランスの真の意味を理解せずに組織のマネジメントに導入した結果、多くの問題を抱えることになっているのである。

ワークライフバランスの誤解には以下のようなものがある。

誤解①
仕事も生活も「そこそこに」で行う

最も多い誤解に、「ワーク・ライフ・バランスは仕事も生活もほどほどにして両立する」がある。

仕事や生活に手を抜いたり、妥協することがワークライフバランスではない。

「仕事や生活の双方が自分にとって充実したものにする」ために、「仕事や生活を含む人生を良くするために自分らしい働き方をする」を前提とするものである。

誤解②
ワークライフバランスは女性のための取り組みである。

出産や子育てといったライフイベントが多い女性が組織内で活躍するためにワークライフバランスは必要である。

しかし、子どもが生まれて親となるのは男性も同じであり、また、親の介護は性別や年齢に関係なく生じるライフイベントである。

よって、ワークライフバランスは年齢や性別を問わず全ての働く人を対象にした取り組みである。

誤解③
ワーク・ライフ・バランスは、会社が実現させるもの

働きやすさや自分の思い描く働き方の実現は会社や組織が提供してくれるという姿勢ではワークライフバランスは実現できない。

ワークライフバランスは、組織の制度を活用して働く一人ひとりが実現させるべき極めて主体的なものである。

そのためには、「会社が求めている仕事の結果」と「自分がどのように生きていきたいのかという価値観」を知り、その実現のために主体的に行動する必要がある。

誤解④
残業のない会社=ワークライフバランスを実現している会社

残業のない会社は定時時間内に成果を出すことが要求される。

時間内でリハビリテーションのサービス、書類作成、業務連絡などをすべて完了させなければならない。

したがって、ワークライフバランスを導入している会社は高い生産性が必須条件となる職場である。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術・経営管理学)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

年末のご挨拶に変えて2022年を振り返ります

株式会社WorkShift代表取締役の高木綾一です。

2022年は新型コロナウイルスの影響も落ち着き、徐々に以前の仕事に戻ることが出来ました。

特に、対面型セミナーの講師依頼が増加し、今年は島根県、栃木県、奈良県、兵庫県等にお伺いし、セミナー講師をさせていただきました。

対面セミナーはオンラインと異なり、参加者の方との距離が近く、参加者のリアクションを見ながらセミナーを進行できることや、直接、質問を受けることなどが可能となることが最大のメリットです。

改めて、対面セミナーの良さを感じた一年でした。

先日、2023年4月に新型コロナウイルスの法律上の取り扱いが5類へ変更されるとの報道があり、変更のタイミングに応じて弊社主催の対面セミナーを開催したいと考えています。

一方で、今年は2020年の新型コロナウイルスの感染拡大期に開始したセラピスト向けオンラインセミナーサービス「ワークシフトオンライン」においても、大変多くの方にご利用を頂きました。

現在、リハビリテーション業界のオンラインセミナーへの参入は大変多く、オンラインセミナー氾濫期となっており、競争環境が激しくなっております。

しかし、弊社は毎月、多くのセラピストより支持をされ、セミナー事業を継続することが出来ております。

本当にありがとうございます。

2022は2冊のリハビリテーションに関する書籍をビジネスパートナーともに書き上げ、発刊することが出来ました。

2冊ともに外来リハ・通所リハ・通所介護に特化した内容となっており、多くの方にご購入を頂いております。

外来リハ・通所リハ・通所介護のリハビリテーション
~組織マネジメントと高齢者リハビリ編~
アマゾン販売サイト https://x.gd/HJXEi

外来リハ・通所リハ・通所介護のリハビリテーション
~運動器疾患編~
アマゾン販売サイト https://x.gd/vjmzJ

2023年もリハビリテーション分野におけるマネジメントに関する書籍を執筆する予定となっており、書籍の発刊を通じて社会貢献をしたいと考えております。

さて、2022年は安倍元首相の暗殺事件、ウクライナ戦争、歴史的な円安や物価高など世間を震撼させたり、不安にさせる出来事が多くありました。

まさに、一寸先は闇であると思い知らされた一年でもありました。

このような不安定な時代を生き抜くためには「自分の価値観に基づく自分軸の確立」が重要です。

「自分軸」がなければ、様々な環境変化に適応できず、環境の言いなりに生きる「環境の奴隷」になってしまいます。

「環境の奴隷」では自分の人生を自分でハンドリングできなくなります。

それでは、決して幸せな未来はないでしょう。

2023年より起業9年目に突入します。

ある報告によると起業から10年で9割近くの会社が廃業すると言われています。

株式会社WorkShiftが存続できているのも、代表取締役である私が「自分軸」を基本にした事業を展開しているからだと考えております。

なぜならば、「自分軸」を基本にした事業は、自分の存在価値に対する信念が強いからです。

2023年も「自分軸」を大切にした事業を創発・継続してまいります。

2023年も全力で事業運営に邁進いたしますので何卒宜しくお願い致します。

 今年から釣りを趣味で始めました!
この秋はカワハギを釣りまくりでした!
しかも、カワハギはおいしい!(^^)!

2024年度介護報酬改定に通所リハビリは対応できるだろうか?

2024年度は診療報酬・介護報酬の同時改定が行われる。

今回は、介護報酬改定の中でも通所リハビリの改定内容を予想してみたい。

居宅サービスの中でも、通所リハビリの収支差率は低い。
※収支差率・・利益がどれだけ出ているかを測る指標

令和元年のデータでは
訪問介護 2.6%
訪問看護 4.4%
訪問リハ 2.4%
通所リハ 1.8%
となっており、通所リハビリが特に厳しい経営状態であることが伺える。

介護保険制度開始以来、通所リハビリの「通所介護化」は一般化しており、通所リハビリと通所介護の区別がつかない人も多いのではないだろうか。

そのため、厚生労働省は通所介護とは異なる機能を持つ通所リハビリを実現するために、近年、様々な加算が新設している。

しかし、設定された加算に対応できない通所リハビリが多いため、通所リハビリの収支差率が低下していると考えられる。

このような背景を受けて、2021年度介護報酬改定の議論では厚生労働省は通所リハを「月単位の包括基本報酬」に移行することを提案した(図1)。


図1 月単位の包括基本報酬(案)

加算算定を極めて積極的に行う【強化型】
加算算定を相当程度行う【加算型】
加算算定をしない【通常型】
の3類型を設け、強化型>加算型>通常型の順で基本報酬に差をつけることが検討されている。

これは、現在、介護老人保健施設に導入されている5区分の基本報酬制度と考え方は全く同じである。

介護老人保健施設の5類型の機能分化は非常にうまくいっており、厚生労働省もこの成功体験より通所リハビリにも積極的に機能分化を推進すると考えられる。

通所リハビリの機能分化の類型は加算算定の有無が大きく影響すると考えられる。

リハビリテーションマネジメント加算
移行支援加算
生活行為リハビリテーション実施加算
短期集中リハビリテーション加算
入浴介助加算2
科学的介護推進体制加算
などの算定は上位区分に必須となるだろう。

また、これ以外にADL維持向上・病院との連携・セラピストの配置数なども上位区分の評価となる可能性がある。

このように機能分化の類型が定められることにより、通所リハビリは間違いなく二極化すると考えられる。

二極化することで通所リハビリ事業の撤退を考える事業所も出てくると考えられる。

2024年度介護報酬改定では通所リハビリに修羅場が訪れることだろう。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術・経営管理学)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

 

組織の作り方の基本はビジョンを組織に宿らせることである

筆者が医療機関や介護事業所に対してコンサルティングをしていると、経営者や管理者より
「うちの職員はレベルが低いから、質の高いサービスはできませんよ」
「従業員が退職したら困るので、業務に関して強く指導することが出来ない」
などの意見をよく聞くことが多い。

このような発言の背景にあるものは何であるだろうか?

組織の作り方は二つある。

組織の能力から会社のサービスを規定する方法

会社のビジョンから組織を規定する方法
である。

先ほどの事例の会社は「組織の能力から会社のサービスを規定する方法」を選択していることになる。

しかし、この方法ではいつまでたっても会社のビジョンを達成することは出来ない。

それではなぜ、「組織の能力から会社のサービスを規定する方法」を選択してしまうのか?

それは、「今さえよければよい運営」を選択している他ならない。

「毎日がただ平穏無事に終わる」
「離職されたら現場が大変なので辞めないように低負荷の業務を与える」
「新しいことに挑戦すると失敗するかもしれないので、挑戦的なことはしない」
「職員が仲良しこよしで、ぬるま湯の家族的な運営」
「今さえよければよい運営」の代表事例である。

「今さえよければよい運営」は早晩、運営危機をもたらす。

なぜならば、事業を取り囲む外部環境の変化に「今さえよければよい運営」は全く適応できないからである。

例えば、診療報酬改定や介護報酬改定、人口動態の変化などに適応するためには、常に未来予測をした事業運営が必要となる。

そのためには、「会社のあるべき姿=ビジョン」を常に掲げ、「会社のビジョンから組織を規定する方法」の実践を模索する組織でなくてはならない。

あくまでも、「組織は会社の戦略目的を達成するための手段」である。

しかしながら、「組織の能力から会社のサービスを規定する方法」を選択している会社では、組織は存在することが目的になっている。

組織の存在が目的化すると、事業の本質は見えてこない。

また、「会社のビジョンから組織を規定する方法」では、組織に対するアプローチは常に行われる。

その代表格が「人材育成」である。

すなわち「人材育成」も会社の戦略目的を達成するための手段である。

皆さんの会社の人材育成は会社の戦略目的を達成するために存在しているだろうか?

人材育成を通じて会社のビジョンを組織に宿らせることが出来ているだろうか?

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
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