現状維持バイアスによりほとんどのセラピストは過剰供給の波に飲まれていく

理学療法士・作業療法士・言語聴覚士にとって、後ろ向きな情報と前向きな情報が常にアップデートされている。

社会が後ろ向きな世の中になると、前向きな世の中を実現したい人が前向きな情報を流す傾向がある

そのため、後ろ向き・前向き情報が錯綜し、情報弱者ほど情報に右往左往する。

市場原理で考えると、セラピスト業界には逆風が吹いているのは間違いない。

疾患別リハビリテーションの維持期リハビリテーションの厳格化
回復期リハビリテーション病棟のアウトカム要件強化
地域包括ケア病棟のリハビリテーション料の包括化
軽度者向けサービスの総合事業への移行
など、様々な改革はリハビリテーション費用の圧縮が図られているものであり、セラピストの給与に強く影響するものである。

しかし、このような状況をチャンスと捉えるセラピストも多く、新しい価値を創造し新市場を生み出しているツワモノもいる。

つまり、ピンチはチャンスでもあるということである。

しかし、新市場を生み出し、自身の所得を上げているセラピストは、セラピスト全体においてはかなり希少である。

その他大勢のセラピストは、状況が悪化しているにも関わらず、何も行動を起こすことはしない。

なぜか?

それは、「現状維持バイアス」が作用しているからである。

「現状維持バイアス」とは、現状からの変化を回避する心理現象であり、人は現状に大きな不満がない限り、変化を望まないというものである。

変化することで生じるリスクを、強く恐れる傾向が人間にはあり、リスクを背負うぐらいなら現状を維持する方が良いと考えるのが人間である。

「現状維持バイアス」が作用していると、いつもと同じ日常を繰り返すことの選択を最優先する。

変化のない日々
流れ作業のような仕事
家と勤務先の往復の日々
他人の目を気にして、周囲に迎合する日々

が繰り返されることになる。

理学療法士・作業療法士・言語聴覚士を合わせて20万人の時代。

日本の債務超過はどんどん進み、さらに少子高齢化は伸展する。

このような状況でも、「現状維持バイアス」は協力に発揮され、多くのセラピストの行動の変化は生じない。

しかし、変化することで生じるリスクを恐れ行動をしなければ、将来、現実的に生じるリスクに飲まれる可能性が高い日本社会である。

理学療法士・作業療法士・言語聴覚士として勝ち残るために、必要なのは「ほんの少しの勇気」だけなのかもしれない。

何の変化もない日々を過ごしているセラピストは現状維持バイアスに支配されている可能性が高い。

 

 

現場は経営者を批判し、経営者は現場を批判するという三流経営が蔓延する医療・介護業界

「うちの院長は、現場のこと何にもわかっていない。」
「介護報酬の加算内容を理解していない経営者はだめだ!」
「在宅支援の現場をしらないあの人には経営はできない」
という現場の作業療法士、理学療法士、看護師等の経営者への批判

「うちのセラピストは18単位取得できずに仕事をさぼっている」
「あの作業療法士は他部門から評判が悪い」
「理学療法士のA君は治療は好きだが、経営のことは何も考えてくれない」
という経営者の現場の作業療法士、理学療法士、看護師等への批判

三流の医療機関・介護事業所はこの両方の批判が組織内に蔓延っている。

現場のサービスは経営なくして存立しない。
経営は現場のサービスなくして存立しない。

残念ながら、このような当たり前のことを理解できない医療・介護従事者や経営者は非常に多い。

ひどいことに、コンサルタントやセミナー講師業をしている人にもこのことを理解していない人がいる。

厳しさを増している医療・介護の経営環境は、経営と人の協働による創造的活動を必要としている。

経済が順調に成長している頃の日本では、経営と人の協働による創造的活動はそれほど必要とされていなかった。

生産性の低い職員を抱えていても最低限の労務さえこなしてもらえれば利益を確保できた。

また、従業員も高い生産性を求められない、いわゆる楽な職場に胡坐をかいていた。

しかし、今の日本の経済情勢において、各企業は生産性を高めることができなければ利益を確保できず経営が破たんする。

つまり、経営者と現場はともに協業して、利益を確保することに全力を尽くす必要がある。

だが、未だに、批判の応酬に終始している現状があり、また、医療や介護のコンサルタントの中にも現場よりコンサルタント、経営者よりコンサルタントが存在し、この状況に拍車をかけている。

現場の職員は経営の勉強
経営者は現場の勉強
現場と経営の整合性を高めていく必要があるが、現実的にはハードルが高い。

そのハードルをさげるためには、現場と経営に精通した医療・介護従事者を育成・採用することが重要である。

一定水準の理学療法・作業療法・言語聴覚療法・看護技術を有し、かつ、経営に長けた人材が今の時代は求められている。

このような人材が求められる時代になったのは、国民皆保険、介護保険制度が始まって初めてではないだろうか。

一方的に、経営者は何もわかっていない、現場は仕事をしていないと言っても、状況は一ミリも変わらない。

その状況を打開するのも、現場の職員の仕事であり、経営者の仕事である。

批判は仕事の放棄である。

あなたは経営者を批判していないだろうか?

あなたは現場を批判していないだろうか?

 

診療報酬改定・介護報酬改定は表面的なアウトカムを示しているが、それを実行するための仕組みは誰も教えてくれない

2018年度診療報酬改定・介護報酬改定が迫ってきた。

日々、中央社会保険医療協議会と介護保険部会より様々な情報が出てきている。

保険者機能の強化
自立支援を評価した介護サービス
急性期病棟のさらなる削減
地域包括ケア病棟や在宅復帰強化型老健の多機能化促進
通所リハビリテーション・訪問リハビリテーション・通所介護の機能分化促進
など非常にドラスティックな施策が予想される。

筆者はリハビリテーション部門のコンサルティングをしていることから、次のような質問を受けることが多い。

どのような経営をしたら生き残れますか?
通所リハビリはどうしたら良いですか?
回復期リハビリテーション病棟はもうだめでしょうか?
訪問リハビリテーションと訪問看護ステーションのどちらから訪問リハビリを行えば良いでしょうか?

これらの質問の答えは簡単である。

「診療報酬改定・介護報酬改定が求めているアウトカムを出すことができれば必ず生き残れる」という答えに尽きる。

ただ、正直これでは答えになっていないと思う読者も多いだろう。

この質問の本質は「どうやってアウトカムを出せばいいのか」という方法論についてほとんどの医療機関や事業所は持ち合わせていないということである。

つまり、求められるアウトカムは理解できるが、そのアウトカムを出す方法については知らないということである。

経営状態の良好、不良の差は「アウトカムを出す方法」について知っており、それを実行ができているかどうか?依存していると言える。

しかしながら、残念なことに多くの経営者は管理者は、求められるアウトカムについては必死で調べて、興味を示すが、アウトカムを出す方法に関しては熱心に考えることは少ない。

また、このアウトカムを出す方法は参考書や他の医療機関などから学ぶことが難しい。

なぜならば、全く見えないからである(下図)。

表現を変えるならば、「企業秘密」である。

2018年度診療報酬改定・介護報酬改定は、ここ10年では最も大きな改定内容となる。

その改定を乗り切るためには、まさに企業秘密と言える事業実行のノウハウを構築する必要がある。

ノウハウには、人材育成、マーケティング、財務会計、法務、テクノロジーマネジメント、経営戦略などが含まれる。

皆さんの会社には、他社が知ることが不可能な企業秘密があるだろうか。

他社が知ることができない企業秘密を構築することが経営者や管理者の本質的な仕事である。

診療報酬改定・介護報酬改定は、あくまでも表面的なアウトカムを示しているだけである。

 

 

 

 

 

 

 

経営課題を解決するためのリハビリテーション技術を体系的にコントロールしている医療機関や介護事業所はほとんどない

2018年度診療報酬改定・介護報酬改定の方向性が見えてきた。

アウトカム志向はより強くなり、医療機関や介護事業所の機能分化は強く推進されるだろう。

医療機関や介護事業所は、診療報酬や介護報酬のルールで定められた要件をクリアできなければ、施設基準や加算の取り下げを余儀なくされ、一瞬で減益となる。

今までの、施設基準や加算の要件はストラクチャー要件が多かった。

病棟の基準は看護師の数
リハビリテーションの施設基準はPT・OT・STの数
通所介護、通所リハビリ、訪問看護の設置基準は看護師、セラピストの数
で決められる。

しかし、2008年前後からのアウトカム志向はストラクチャー要件の強化だけでは、経営が立ち行かなくなっている。

医療機関や介護事業所の経営幹部の方より、「在宅復帰の要件が満たせなくて困っています。どうしたらよいでしょうか」、「入所している方が誤嚥性肺炎を起こすことが多く、現場では全く対応が追いつかない」、「うちのリハビリテーションの職員は、在宅復帰支援が苦手で在院日数が伸びています」などの話をよく聞く。

つまり、医療機関や介護事業所の経営課題を解決したいのだが、現場の職員の能力が足りずに解決することができないということである。

今後の診療報酬改定・介護報酬改定は、一定の課題を解決できなければ経営が成立しない仕組みの導入が加速する。

効率的に国の財源を使うためには、国が解決してほしい課題を物差しとした制度が効果的である。

しかし、医療機関や介護事業所の理学療法士、作業療法士、言語聴覚士に対する教育研修は、経営課題を解決するようなものなっていない。

筆者が知る限り、経営課題を解決するための教育研修を体系的に実践している医療機関や介護事業所は少数派であり業界ではマイノリティーである。

ひどい場合、研修費を経費で支給し、職員が好きな研修に参加できるという制度を導入している事業所がある。

職員が好きな研修に行くのは職員にとって利する話であるが、医療機関や介護事業所にとっては果たしてメリットがあるだろうか?

理学療法士、作業療法士、言語聴覚士は職人である。

正直なところ、自身の技術には興味があるが、経営課題への興味はほぼ皆無である。

そのような特性を持つ人たちに「好きな研修に行ってください。費用は負担します。」というのははっきり言ってムダな投資である。

診療報酬改定・介護報酬改定は明確な経営の在り方を示す。

しかし、経営課題を乗り切る方法については医療機関や介護事業所の自己責任である。

今後、病院も通所介護も訪問看護もどんどん倒産する。

倒産の表向きの理由は、資金繰りの悪化だろうが、本質的には人材の問題であろう。

経営課題を解決するための、教育研修について今一度考えてみてはいかがだろうか。

 

 

臨床実習スーパーバイザーは実習生のキャリア教育を担えているか?

理学療法士・作業療法士・言語聴覚士のキャリア・デザインは、その重要性を益々増している。

理学療法士・作業療法士・言語聴覚士を合わせて、毎年2万人が誕生し、診療報酬・介護報酬のリハビリテーション関連の単価は厳しさを増している。

このままではセラピストの処遇が悪化していくことは容易に想像できる。

そのため、自分自身の人生をどのようにハンドリングしていくか?自身の仕事をどのように変化させていくか?というキャリア・デザインに関する知識や手法は、これからの時代を生きるセラピストにとっては必須である。

セラピストが初めて、濃厚に接するセラピストは臨床実習で出会ったスーパーバイザーである。

初めて会った先輩理学療法士・作業療法士・言語聴覚士は、学生には強い影響力を持つ。

臨床実習では、患者や利用者の評価や治療について学ぶことが多いが、もう一つ大切なことはスーパーバイザーの臨床への姿勢、仕事への取組み、人生観などを学ぶことである。

学生は、今後のセラピストの働き方や生き方の見通し、セラピストの生活設計の在り方、セラピストのキャリア構築の仕方など全く知らない。

そのため、スーパーバイザーより、キャリアや人生に関することを教えてもらうことは大変刺激的なことであり、セラピストしての価値観を醸成する大きな機会となる。

しかし、現在の臨床実習のスーパーバイザーは、学生に対してキャリア教育ができているだろうか?

学生に出来もしないような課題を与える
学生が回答できないような質問をする
自身のほうが賢いことを示すような言動を示す
スーバーバーザーのレベルに達しない指導
などが横行し、学生に対するキャリア教育どころではないことを散見する。

無論、これはスーパーバイザーだけの責任ではない。

臨床実習施設やセラピスト養成校の責任は大きい。

臨床実習施設をやたらめったに増やしてきた養成校
ろくに治療もできないセラピストをスーパーバイザーにしている医療機関や介護事業所

こういった現状もスーパーバイザーの質の低下に拍車をかけている。

スーパーバイザーは、患者や利用者の評価や治療を通じて自身の人生の生き様を見せるような人であるべきである。

小手先のテクニックや浅い知識では、学生の心は動かない。

スーパーバイザーの生き様を感じるようなテクニック・知識・評価・思想に学生は心が揺さぶられ、学習や技術の取得に対してより前向きになれる。

人は、「心底、このような人になりたい」「こんな人に憧れる」という思いに至らなければ、自分自身の人生を変えようとは思わない。

スーパーバイザーは学生にとってまさにロールモデルである。

ロールモデルの質が良ければその学生は必然的に伸びていく。

しかし、どれほどのスーパーバイザーが、学生に生き様を見せることができているだろうか?

スーパーバイザーの学生への影響力は甚大である。

スーパーバイザーをしている人は、ぜひ、学生へのキャリア教育を放棄しないでいただきたい。