カテゴリー: マネジメント

リハビリテーション部門の人材育成に悩む経営者や管理者は多い。

弊社には日々、人材育成に関する悩み事の相談が寄せられている。

研修をしてもセラピストの業務が変わらない
研修はしているが、人が育たない
社内にある様々な問題にリハビリ職種の関与が浅い
リハビリ職種の業務改善が乏しい
などなど・・・

医療機関や介護事業所におけるリハビリ職種の人材育成の問題は根深い・・

このような相談を受けたときに、弊社からアドバイスの一つに、「研修内容を業務の中でアウトプットすること」がある。

簡単に言うと、研修で学んだことを臨床や業務の中で活かすと言うことである。

なぜ、これが重要なのかと言うと、人材育成のゴールは「学んだことのアウトプット」だからである。

つまり、行動変容が人材育成で求められるべきものであり、研修によって知識や技術をインプットすること自体は、重要ではないと言うことである。

医療機関か介護事業所には業務上の課題が多く存在する。

その課題を解決することこそ、そこに働く人の責務であり、義務である。

課題を解決できる人材になることが、人材育成のゴールである。

しかし、残念ながら、多くの医療機関や介護事業所では「研修を実施すれば人材育成が行える」と勘違いしており、人の行動の変容に関する仕組みが全くと言って行われていない。

人材育成に悩んでいる経営者や管理者の人は次のような取り組みを検討していただきたい。

①社内の課題を抽出し、課題を解決するためのプロジェクトを立ち上げる。
②症例検討会や症例報告を実施する。
③学会発表や外部講師を積極的に行う。
④社内の職員が講師を担当する研修会を実施する。

以上のように、インプットではなく、アウトプットを行う場をマネジメントすることが人材育成のためには重要である。

研修によるインプットはあくまでもアウトプットの「きっかけ」であり、インプットのみで人材育成が実現されることはあり得ない。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士（管理・運営）
呼吸療法認定士
修士（学術・経営管理学）
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

 

理学療法士・作業療法士・言語聴覚士の中には、「自分自身が納得するまで患者・利用者に関わりたい」という人がいる。

このような人は、職人志向が強いあるいは患者や利用者への共感性が強いことが多い。

確かに、職人気質・クライアントへの共感はセラピストにとって必要な要素であるが、それは所属している組織の中におけるルール内において発揮するべき能力と言える。

殆どの理学療法士・作業療法士・言語聴覚士は月給制で働いている。

一か月あたりに必要となる人件費が固定されていることから、利益を出すためには一定の売り上げが求められる。

そのため、組織は管理業務、カンファレンス等の医療の質の維持・向上に必要な事柄は実施した上で、売り上げの指標となる単位数、加算、稼働率を設定する。

つまり、「セラピストは自分の給与を踏まえた上で利益が出るように働くこと」が組織に所属するセラピストには求められる。

しかし、現場では「患者や利用者のため・・・」という殺し文句で、特定の患者にサービスを提供することや、レセプト請求の対象にならない行為を実施するセラピストがいる（下図）。

※転載禁止　自己中心的なセラピスト

このようなセラピストは自分自身が組織に所属していることの意味を忘れている。

どうしても、自分が行いたいリハビリテーションを実施したいのであれば、起業して好きなようにやればよい。

しかし、組織に所属している以上は組織のルールに従うのが義務である。

セラピストである前に、社会人なんだから。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士（管理・運営）
呼吸療法認定士
修士（学術・経営管理学）
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

イラスト提供
福山真樹
メディカルアナトミーイラストレーター

医療・介護等の現場を、医療職種の胸の内まで分かりやすくイラストで伝える。
臨床で勤務する理学療法士だからこそ描ける作品を医療関係者等へ提供し、書籍・学会・福祉機器紹介PV等、様々な場面で用いられている。
福之画
https://fukunoe.com/
リハアート
https://workshift-online.com/rehaart/

ブランディングに取り組んでいる医療機関や介護事業所は少数派である。

なぜならば、今まではブランディングに取り組まなくとも、医療機関や介護事業所を開設すれば、患者や利用者が集まってきたからである。

しかし、高齢者人口の地域格差、若年層の人口減少、医療機関・介護事業所の乱立・新型コロナウイルスによる利用控え、従業員の確保困難などにより医療機関や介護事業所の経営環境は厳しくなる一方である。

よって、今後の医療機関や介護事業所は選ばれる・選ばれないという二極化が加速する。

これからの時代は患者・利用者・家族・地域・職員・行政から愛され、選ばれる事業運営をしなければ生き残れない。

そのためには、ブランディングという考えは非常に重要である。

ブランディングを一言で言えば、「信頼」である。

「信頼」を得るためのすべての活動をブランディングと呼ぶ。

例えば、次のような事例はブランディングに無頓着と言わざる得ない。

加算の意味を理解せず、収益のために加算を算定している
医療機関や介護事業所のWEBサイトがない
WEBサイトは開設しているが全く更新されない
5年以上変わっていないパンフレットを配布している
離職率が高く、自転車操業のような採用が続いている
マンネリ化したイベントを繰り返し実施している
形式的な研修会の開催

上記のような事例が生じてしまう原因は「経営・運営をしている当事者達でさえ、自分たちの会社の価値を知らないこと」に尽きる。

自社の価値を認識していないから、「何かを変えるという動機づけ」が生じない。

よって、漫然とした経営や運営を繰り返すことになる。

今後、医療機関・介護事業所は間違いなく生き残りは厳しい時代となる。

この時代を勝ち抜くためには「自社の本当の価値は何か？」を明確化し、社内外へ周知を図る必要性がある。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士（管理・運営）
呼吸療法認定士
修士（学術/MA）（経営管理学/MBA）
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

皆さんのリハビリ部門では、働きやすさについてマネジメントをしているだろうか。

どんなにモチベーションの高いセラピストであっても、働きやすさが乏しい環境ではモチベーションが低下することが予想される。

働きやすさとは、「セラピストがリハビリ部門に貢献するための環境整備」である。

環境整備にはいくつかの種類があるがここでは職場環境について解説する。

職場環境
職場環境は物理的なものと社会的なものに分けられる。

物理的職場環境
室温、個人の作業スペース、治療ベッドの数や質、物理療法の種類、電子カルテの有無、車椅子等の福祉用具の有無等

社会的職場環境
上司・同僚との人間関係・パワハラやセクハラの有無・チーム医療に対する価値観等

近年、物理的職場環境は改善されてつつあるが、社会的職場環境が悪化しているリハビリ部門が多くなっている。

多くのセラピストが能力を発揮できずに職場を退職する理由として、社会的職場環境の悪化を挙げている。

つまり、現代におけるリハビリ部門のマネジメントでは社会的職場環境のマネジメントが必須と言える。

この社会的職場環境のマネジメントに必要なのは「価値基準」である。

価値基準
組織で大切にしたいと皆が思う共有･共感された価値観
例　常に他人を思いやる/最後まであきらめない/挑戦者であれ

価値基準がなければ、組織の構成員は判断の拠り所をなくすことになる。

価値基準が組織で浸透していれば、判断に迷うことなく組織が求める方向性に動くことができる。

つまり、社会的職場環境のマネジメントは価値基準の浸透であると言ってよい。

したがって、リハビリ部門の管理職が、組織における価値基準の明示や浸透に汗をかくことが出来なければ、社会的職場環境は悪化するばかりである。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
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修士（学術/MA）（経営管理学/MBA）
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

 

 

 

人材育成は組織側の視点で行われることが多い。

人事考課制度などはその典型例であり、組織が求める人材のスペックを評価するものである。

しかし、セラピスト個人の視点から見ると、人材育成は「キャリアデザイン」のほかならない。

セラピストが、日頃の業務や教育研修などを通じてリハビリテーション専門職として価値を高めていく過程を「組織と個人」がどのようにデザインをしていくのか？がキャリアデザインの大きなポイントとなる。

リハビリ部門においてセラピストのキャリアデザインを推進していくためには、リハビリ部門で働くセラピストとのパートナーシップが重要となる。

それではリハビリ部門とセラピストのパートナーシップはどのように形成すればよいのだろうか？

まず、リハビリ部門は組織の目標を達成するためのセラピストに仕事を与えセラピストのキャリアを発展させる機会を提供する。

そして、セラピストは与えられた仕事の機会を通じて自身の価値を向上させる努力をする。

このように説明すると簡単に思われるが、この組織と個人の関係を継続するためには組織が個人を育てる意思、個人が組織に貢献する医師のすり合わせが極めて重要となる。

つまり、「組織と個人の方向性を整える作業」が組織と個人の双方に求められる。

しかし、多くのリハビリ部門では「組織と個人の方向性を整える作業」を怠ることが多い。

組織がセラピストの成長を考えずにロボットにように働かせる。

個人は自分がやりたい臨床だけをする。

このような関係では組織と個人の間にはパートナーシップは存在していない。

ぜひ、みなさんのリハビリ部門においてはセラピストと綿密にコミュニケーションをとっていただき、セラピストとのパートナーシップの形成をして頂きたい。

パートナーシップが形成されていない中において教育・研修を行ってもその効果は限定的なものとなる。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
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