カテゴリー: 組織論

リハビリ職種においていわゆる「職人肌」の人が管理職に向かない確率が100％に近い。

臨床は熱心なのに、管理業務は稚拙・無関心である。

なぜ、こんなことになるのか？

次のようなことが原因と考えられる。

1. マネジメントと専門技術の違い
職人肌の人は、自分の技術や知識を極めることに価値を見出しやすく、臨床に強いこだわりを持つ。
しかし、管理職の役割は「組織を運営し、チームをまとめ、成果を最大化すること」であり、個人の技術力とは異なるスキルが求められる。
個人からチームへ関心を向けることが難しいという根本的な問題を抱えている。

2. チームワークの軽視
職人肌の人は、自分のやり方にこだわりが強く、「自分が正しい」という意識が強い。
そのため、チームメンバーの意見を聞かず、一方的に指示を出したり、部下のやり方に不満を持ったりする。
リハビリテーションは多職種が連携して利用者にケア・リハビリテーションを提供する場なので、コミュニケーション不足や協調性の欠如は大きな問題になる。

3. 業務の属人化と育成の難しさ
「自分のやり方がベスト」と考える職人肌の人は、標準化された業務プロセスを作るのが苦手である。
標準化された業務がないため、部下が成長する機会を奪ったり、管理職本人が不在になると業務が滞ったりするリスクが生じる。

4. 視野の狭さと経営視点の欠如
職人肌の人は、臨床の細部にこだわるあまり、組織全体の利益や経営的な視点を持ちにくい。
リハビリテーション部門の管理職には、患者の満足度だけでなく、コスト管理、人材確保、業務効率化などの視点が求められるため、「良い臨床を提供すること」だけは、組織運営が困難となる。

職人肌を管理職にしないためには、専門職と管理職の複線型のキャリアパスを運用することが効果的である。

専門職コースの設置：技術や技能を極める「スペシャリスト」
管理職としてチームを率いる「マネージャー」
の2つキャリアパスを明確にすることが大切である。

管理職に向いていない職人肌の人を無理に昇進させると、本人も周囲も苦しくなる。

「管理職にならないと出世できない」という風潮をなくし、専門職として活躍できる道を整備することも重要である。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士（管理・運営）
呼吸療法認定士
修士（学術・経営管理学）
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

 

G：学生に
K：厳しく
D：同僚
K：厳しく
N：ない
セラピストが多すぎる

通称、GKDKNセラピストだ！

みなさんの職場にはいないだろうか？
実習生には厳しく、職場の同僚とは議論できない自称職人肌セラピストが。

理学療法士・作業療法士・言語聴覚士は実習生や後輩には異様に厳しいが、同僚セラピストや先輩セラピスト、医師、看護師とディスカッションできない人間が多い。

資格を取っていない相手や未熟なセラピストには自分の知識を上から目線で披露するが、相手が自分と同じスキル、あるいは他のジャンルの知識を持っていると急にディスカッションができなくなる。

こういう気質の人間は、自分が傷つくことを恐れる保守的な性格を有しているが、一方で、自分は職人であるとアピールすることで、自分の劣等感を隠そうとする。

GKDKNセラピストは、組織力の向上に何の役にも立たない。
ただただ、自分の理学療法、作業療法、言語聴覚療法に陶酔し、自分に惚れることが趣味な人間である。

そんな人間は一人職場に転職するか、合法的な方法で開業して一人で仕事をしてもらう方が良い。

そもそも組織は、理念を実現するために職員の総力を結集することに日々尽力をしている。

組織の中で、学生や後輩に偉そうにしても、何のイノベーションも起こらない。

セラピスト業界も養成校も専門職や他職種同士で議論できる人材の育成をしなければ、セラピストの価値の向上につながらない。

GKDKNセラピストの撲滅運動は、セラピスト業界の使命の一つであるとも言える。

診療報酬改定、介護報酬改定などの環境変化や事業所収益の低下が生じた時に、必ずと言って、取り沙汰されるものとして、「従業員への教育強化」がある。

接遇が悪いので接遇の教育をしよう
リハビリの質が悪いのでリハビリ部門の研修を強化しよう
介護職員の腰痛が多いので、移乗介助の研修をしよう
などが提案され、外部の研修に参加したり、内部より講師を選び研修が行われる。

研修にはコストがかかる。
外部研修では、参加コストや参加している時間の人件費コスト
内部研修では、会場の電気光熱コスト、講師の人件費コスト、参加者の人件費コスト、講師が研修に費やした時間コストなどが生じる
つまり、研修にコストがかかるということは、本来、研修には費用対効果、時間対効果が求められるということである。

費用対効果、時間対効果を別の表現で現すと、投資活動である。
投資とは「将来の資本を増加させるために、現在の資本を投じる活動」である。
つまり、研修を行うことで明確な資本の増加が必要である。
わかりやすく言うと、研修を行うことで、在院日数が低下する、褥瘡発生率が低下する、職員の離職が低下する、在宅復帰率が増加する、日当円が増加する、再入院率が低下する、稼働率が増加するなどの明確な効果が得られる必要がある。

果たして、多くの医療機関や介護事業所にて、行われている教育研修は資本を増加させているのだろうか？

リハビリテーション部門でよくある研修の形態は以下のものである。
1）セラピストが好きな内容の研修に自由に参加している
2）外部の先生を適当に招致して、研修会を開催している
3）セラピストが自主的に勉強会を開催している
4）研修費を支給して、外部の研修に参加させている
などである。

これらは果たして、医療機関や介護事業所の資本増加に寄与するものであるか？
筆者は多くの研修は無駄であると考えている。
投資効果を得るためには、自社の問題点を明確し、自社の理想と現実のギャップを埋める計画を立案し、その計画を実行するという極めて慎重な活動が必要である。

多くのリハビリテーション部門で行われている上記の研修形態は、計画に基づいた慎重な活動ではないし、自社の問題を中心に置いたものでもない。
多くの研修は理学療法士、作業療法士、言語聴覚士の個人の価値観やスキルを重視したものである。

セラピストや介護職に不足している技術や知識＝自社の課題　　　にはならない

多くの事業所は研修を行うことが目的となっており、投資という本質的な目的を忘却している。
そのため、投資効果の低い研修ばかりを行っている。

企業がコストをかける以上、それは投資である。
研修は、あくまでも企業価値を上げるために存在しているのである。

15歳から64歳までの現役世代人口は2010年には8174万人、2050年には5001万人になっている。

その間、65歳以上の高齢者は800万人以上増加している。

これは何を意味するか？

医療、介護職が不足する
医療、介護報酬が上がらない
医療、介護職の賃金が上がらない
・・・・などが毎日のように新聞、ヘルスケア雑誌に記載されている。

しかし、マイナスなことばかりが起こるわけではない。

ワークシフトを実践する医療・介護従事者には、最高の市場が訪れている。

労働力が減る社会においては、有能な人材はより、輝きを増す。

マネジメント
コーチング
急性期から慢性期に対応できる医療・介護技術
医療・介護業界マーケター
技術開発
などの能力を有する人材は、医療・介護業界において益々、至宝の存在になる。

今後、そういった人材は、複数の病院や企業に勤務し、同時に高い報酬を受けるだろう。

ワークシフトを実践する人にとっては今後の労働市場はブルーオーシャンである。

ワークシフトを達成するためには「連続的スペシャリスト」を目指す必要がある。

連続的スペシャリストとは
独自の専門分野を持ちながらも社会の変化に対応し、連続的に専門分野を取得していく人
である。

しかも、20代だろうが60代だろうが関係ない。

真のワークシフトは死ぬまで続けることに意義がある。

ブルーオーシャンの市場が現れるのではない。

ブルーオーシャンの市場を自分で造るのだ。

 

 

近年の医療・介護業界は、大きな転換点を迎えている。

かつて施設の開設においては、主に「施設基準」に重点が置かれ、サービスの「品質基準」は軽視されてきた。

しかしその結果、医療・介護事業は過剰供給となり、一部ではデイサービスのように需要を超えるほどの飽和状態に陥っている。

医療の現場においても同様であり、急性期病棟や回復期リハビリテーション病棟はまさにレッドオーシャン。

熾烈な競争が日々繰り広げられている。

しかし、各事業所が施設基準の遵守にのみ目を向けてきたがゆえに、理念なき運営や低品質なサービスが蔓延してしまったのは否めない現実である。

今や、単に施設基準を満たすだけでは生き残れない時代である。

事業者が真に重視すべきは「品質基準」であり、それを満たすには企業としての理念と総合力が問われる。

理念が希薄で組織力に欠ける施設は、やがて市場から淘汰される運命にある。

医療・介護サービスは専門職によって提供される。

だが現場では、職人的な思考にとらわれる人材が未だ多い。

職人は往々にして「自分が納得するかどうか」で仕事の良し悪しを判断しがちである。

しかし、現代社会が医療・介護サービスに求めているのは、個人の価値観ではなく、社会的に担保された品質水準である。

求められるのは視野の拡張である。

医師は看護師や療法士から何を期待されているか。

看護師は医師や療法士から何を求められているか。

介護職は看護師や療法士の期待にどう応えるか。

薬剤師はチーム医療の中でどのような価値を発揮できるか。

そしてすべての職種は、国や地域社会が自らに何を期待しているのかを考えねばならない。

このように、他者の期待を想像しながら行動することこそが、これからの医療・介護従事者に求められる姿勢である。

職人としての誇りを持つことは決して悪いことではない。

しかし、「脱職人」を恐れる必要はない。技術と理念を融合し、チームとして質の高いサービスを提供することが、今後の医療・介護現場における生存戦略となるのである。

筆者
高木綾一

理学療法士
認定理学療法士（管理・運営）
三学会合同呼吸療法認定士
修士（学術/MA）（経営管理学/MBA）
国家資格キャリアコンサルタント
株式会社Work　Shift代表取締役
関西医療大学　保健医療学部　客員准教授

医療・介護分野の経営戦略や人材育成に精通し、年間100回以上の講演を実施。
医療機関や介護事業所の経営支援を通じて、組織の成長と発展をサポートする。
著書には 「リハビリ職種のキャリア・デザイン」 や 「リハビリ職種のマネジメント」 があり、リハビリ職種のキャリア形成やマネジメントの実践的な知識を提供している。
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