平成26年度診療報酬改定では、各病棟機能に在宅復帰要件が追加された。
特に急性期病棟、地域包括ケア病棟、療養病棟に在宅復帰要件が追加され、医療・介護の在宅シフトの流れがさらに加速したと言える。
しかしながら、現在、在宅インフラが十分な地域は少ない。
大手医療法人においては、在宅部門は病棟や介護施設の整備が終了した後に着手される傾向が強い。
主たる収益源である病院や介護施設のマネジメントで手一杯であり、在宅部門は運営に力を入れることが難しい。
単独型の訪問看護ステーションや医療法人の在宅診療所も増加しているが、小資本や人員不足が原因で大きな拡大が図りにくい。
医師、看護師、セラピストの数が少ない中で、在宅医療をどのように行っていくか？
これは在宅医療の現場における大きな課題である。
特に医師が担当する患者数は多く、また、急変時には医師自らが訪問をする必要があることから医師の負担も大きい。
したがって、医師の在宅医療への参入障壁は決して低くないと言える。
医師に負担が偏らないためには、医療現場では「看護師、セラピストの判断の上、医師に診察を打診する」というシステムが必要である。
欧米では、看護師・セラピストから医師への診察依頼はすでに一般的になっている。
そのため、看護師、セラピストはより深い医学的な知識が必要となっている。
また、スタッフ間の物理的距離が遠い在宅医療においては、情報の共有が難しい。
そのため、電子媒体や既存のクラウドシステムなどを用いた情報共有の仕組みが必要となっている。
さらに在宅医療ではそれぞれ別の事業体の医師、看護師、セラピストが関わることがある。
つまり、異なった医療知識、介護知識、理念などを有している者同士が患者のQOLの向上に関わるわけである。
したがって、一定地域における標準化された医療、介護知識、理念などを啓蒙する活動や、自身の事業所がどのような方針で在宅医療を行っているかについて情報開示が必要である。
在宅医療を推進するためには、権限移譲、情報共有、情報開示という今までにはない取り組みが必要である。
在宅医療の実現ためには、新しい形のマネジメントの実現が必要であり、マネジメントができる人材の育成の実現が必要である。
このパラダイムシフトを乗り越えるには、人材育成とマネジメントが必要不可欠である。