ワークシフトのブログ

令和２年６月１日に「改正 労働施策総合推進法」が施行された。

中小企業に対する職場のパワーハラスメント防止措置は、令和４年４月１日から義務化され、医療機関・介護事業所もパワーハラスメント防止措置の実行が必要となった。

職場におけるパワーハラスメントの定義は以下のように定められている。

①優越的な関係を背景とした言動
②業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの
③労働者の就業環境が害されるもの

①②③の全てを満たす行為をパワーハラスメントと言う。

具体的には次のような行為が該当する。
①身体的攻撃：暴行・傷害
②精神的攻撃：侮辱・名誉棄損
③人間関係遮断：無視・仲間外れ
④過大な要求：遂行不能な業務量
⑤過小な要求：誰にでもできる業務を嫌がらせ行為として命令する
⑥個の侵害：プライベートなことへの立ち入り

医療機関や介護事業所は他の業種に比べて次のような理由からパワーハラスメントが発生しやすいと言われている。

人の人命や人生を預かる業務があるためミスが許されないことが多い。

対人支援サービスが業務の中心であるため感情への負担が大きい。

人材不足の現場ではストレスが多く、交感神経が亢進している。

狭い専門職集団であるため、逃げ場がない。

マネジメントが軽視する職場が多い。

確かに、筆者も様々な医療機関・介護事業所にコンサルタントとしてかかわっている時に、パワーハラスメントの現場に立ち会うことが多い。

パワーハラスメントが多い職場では、「医療や介護の現場ではパワーハラスメント発生してしまうことを前提としたマネジメント」が機能していないことが多い。

最も最悪なのは、マネジメントを司る経営者や管理職が自らパワーハラスメントを行っている場合である。

この場合、パワーハラスメント防止措置に関するマネジメントが行われる可能性は低く、もし行われても実効性を伴いことは皆無である。

パワーハラスメント防止措置に最も重要な取り組みは経営者や管理者の意識改革である。

そのために,第一にやるべきことは「パワーハラスメントに対する自社の方針を決定すること」である。

職場におけるパワーハラスメントにあたる内容
パワーハラスメントを行ってはいけないという方針
を社内に明示する。

その上で、パワーハラスメントを行った者への罰則を就業規則などの文書に示し、社員に周知する。

もちろん、経営者や管理職がパワーハラスメントを行った場合も厳正に対処するとも伝える。

これにより、会社がパワーハラスメント防止措置に本気であることが伝わる。

また、パワーハラスメントと指導の線引きに関しても社内で周知徹底する必要がある。

パワーハラスメントを恐れて、通常の業務上の指導が滞ってはいけない。

そのためには、パワーハラスメントと指導の線引きを常に認識する必要がある。

• 業務上明らかに必要のない行為
• 業務を達成するための手段として不適切な行為
• 業務の目的を大きく逸脱した行為
• 行為回数、行為者の人数等が、社会常識に照らして許容される範囲を超えている行為

これらに当てはまる行為はパワーハラスメントと認定される可能性が高い。

2019年には厚生労働省がパワーハラスメントと指導の線引きに関して事例を示している（下図）。

パワーハラスメントと指導を明確に線引きして業務指導に当たる必要があり、これらの内容を経営者や管理職は特に理解する必要がある。

パワーハラスメントが横行する職場
パワーハラスメントと恐れて必要な指導が滞る職場

どちらの職場も生産性が低く、人間関係がギスギスしているだろう。

今回のパワーハラスメント防止法を契機に、医療機関・介護事業所の対応が進むことを期待している。

 

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士（管理・運営）
呼吸療法認定士
修士（学術・経営管理学）
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

 

 

 

 

 

 

 

昇進試験
特定の人材が昇格に値するかどうかを見極める試験
面接や適性試験により判定され高い職位に昇進、昇格できるかを決定する

人事考課
従業員の貢献度や業績、能力を評価し、給与、賞与あるいは昇格・昇進に反映させる人事制度

医療機関、介護保険事業所、リハビリテーション部門には昇進試験や人事考課がそもそも存在していない、あるいは存在していても制度が形骸化しており機能していないことが多い。

このような状態の組織では、管理職を育成すること、適切な人物の管理職の抜擢が難しくなり、その結果、管理職に不適切な人物を抜擢することが多い。

昇進試験や人事考課は次のようなメリットを組織にもたらす。

管理業務にモチベーション高い人を選抜しやすい
管理職を希望する人を抽出しやすい
個人の能力を可視化できるため、管理職への適性を判断しやすい

昇進試験や人事考課が機能していない組織では、管理職の選抜や抜擢は、本人の適性やモチベーションなどは考慮されずに、「前任者がいなくなったから、経験年数が長いのあなたがしてください」という消去法的に行われることが圧倒的に多い。

そのため、管理職に抜擢された側は、「やりたくてなった管理職」ではなく、組織の事情により「仕方がなくなった管理職」という感覚、つまり、「やらされ感」が強い状態になる。

「やらされ感」を学術的に解説すると、「オーナーシップ」の低下である。

「オーナーシップ」とは
個人が会社の出来事に対して当事者意識をもって向き合う姿勢であり、使命感に基づいて能動的に仕事に向き合う姿勢
である。

「オーナーシップ」が低下している管理職は「なぜ、管理業務を自分がしないといけないのか？」「会社や組織の課題は自分には関係がない」という感覚をもっているため、管理職としての責任を全うすることはない。

よく、経営者や事務長から「うちのリハビリの管理職はやる気がない」「リハビリ職種は会社のことを考えていない」などの批判を聞くことがあるが、そういう会社に限って昇進試験や人事考課が全く機能していない。

管理職に対してポジティブな態度を取れないセラピストに対して「オーナーシップ」を持たせることは極めて困難である。

よく、経営者が「経営者目線で運営に関わってほしい」「会社のことを思って業務をしてほしい」などを管理職に伝えることがあるが、これは高い「オーナーシップ」を求めており、この要求に応えられる人材は稀有である。

つまり、昇進試験や人事考課を行わずに、抜擢した「オーナーシップが低い」管理職に、「経営者目線で仕事をしてほしい」という「極度のオーナーシップ」を求めるとう矛盾が生じるのである。

「オーナーシップが低い」管理職に「極度のオーナーシップ」を求めることにより、管理職はストレスを感じ、さらに会社に対する「オーナーシップ」を低下させていく。

管理職が育たない組織には未来はなく、管理職の育成こそ組織の成長の源泉である。

消去法的な管理職の選抜から脱却し、昇進試験や人事考課などの未来への投資をぜひ行って頂きたい。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士（管理・運営）
呼吸療法認定士
修士（学術・経営管理学）
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

 

 

 

慢性的な介護人材の不足が継続している。

今後も30万人から50万人の介護人材の不足が続くと見込まれている。

しかし、人口減少社会の日本では一定の肉体的負担が生じる介護業務に従事する人は増加しにくい状況である。

そのため、介護離職防止の施策、介護職再就職の支援、外国人労働者参入などの施策が行われているが、大きな効果を上げているとは言えない。

近年、厚生労働省は慢性的な介護人材不足の解消のために「ICT導入による人員配置基準緩和」を検討している。

これは、特別養護老人ホーム、介護老人保健施設、介護付き有料老人ホーム、認知症高齢者グループホームなどの介護保険施設にて、見守りセンサー、介護ロボットなどのICTを活用することで、介護職の配置を削減し、それにより介護人材不足を補おうとするものである。

現在の介護報酬改定でも、特別養護老人ホームにおける人員配置基準緩和が行われている。

以下の要件が満たされることを条件に規定に基づき算出される配置人数に0.8を乗じて得た数以上の人員基準が緩和される。

1. 夜勤時間帯を通じて、利用者の動向を検知できる見守り機器を当該事業所の利用者の数以上設置していること。
2. 夜勤時間帯を通じて、夜勤を行う全ての介護職員又は看護職員が情報通信機器を使用し、職員同士の連携促進が図られていること。
3. 見守り機器及び情報通信機器(以下「見守り機器等」という。)を活用する際の安全体制及びケアの質の確保並びに職員の負担軽減に関する事項を実施し、且つ、見守り機器等を安全かつ有効に活用するための委員会を設置し、介護職員、看護職員その他の職種の者と共同して、当該委員会において必要な検討等を行い、及び当該事項の実施を定期的に確認すること。
   

さらに、今後の人員配置基準緩和を進めるために、2022年6月よりICTによる人員配置基準緩和の実証事業が開始された。

実証事業のポイントは
①ケアの質を低下させないことを前提としている
②ICTを利用することによりケアにどのような影響が出るか
③ICTを利用すれば本当に介護業務の負担は軽減されるのか

従来よりICTを用いた人員配置基準緩和には次のような意見がある。

①ICTの活用により継続的にケアの質が向上するのか懐疑的である
②ICTの活用で従業員を減らすのではなく、介護の質を上げるために他の業務に人を配置するべき
③事務職はICTなどを活用したリモートワークも導入するべき

また、介護ロボット、見守り機器も様々な商品が出ており、どのようなICT機器が介護現場で有用であるかも今後検証が必要である。

テクノロジーの導入には費用もかかるため、介護報酬で評価する施策も必要となっている。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
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リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
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認定理学療法士（管理・運営）
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修士（学術・経営管理学）
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

医療・介護事業を営む経営者がよく持つ悩みとして、「従業員が経営者目線で働いてくれない」「経営に関心が乏しい従業員が多い」などの従業員の経営に対するコミットメントの低下が挙げられる。

医療機関や介護事業所の経営環境の変化が激しい事態においては、従業員の経営に対するコミットメントは必須であり、経営が成立しなければ従業員への給料の支払いも困難となり、果ては事業停止に追い込まれることになる。

よって、経営者の仕事は「従業員の経営へのコミットメントを高めること」であると言っても過言ではない。

しかし、従業員に「会社経営に関与してほしい」「経営者目線で仕事をしてほしい」と直球の言葉を投げかけても、従業員からの共感は全く得られないのが現実である。

なぜならば、従業員にとって会社経営より自分の働き方、待遇、キャリアデザイン、経験などの自分に関する出来事に関心が高いからである。

誤解を恐れずに言えば、「従業員は第一に自分のことを考える」のである。

「そんなことは、けしからん！」と怒りのお声を経営者の方より頂きそうであるが、経営者は第一に経営のことを考えており、お互いさまの状況である。

経営者目線を従業員に浸透させることは極めて難しいと言える。

それではどのようにして従業員の経営に対するコミットメントを高めればよいのだろうか？

キーワードは「経営者の従業員目線」である。

従業員の関心事に積極的に会社側が関与し、従業員の行動変容を促し、その結果、会社経営へのコミットメントを高めると言うものである。

具体的には以下のような取り組みが「経営者の従業員目線」である。

従業員のキャリアデザインを支援する教育・業務体制を構築する
従業員が共感する企業理念・ビジョンを設定し、実践を支援する
従業員を内部顧客と位置づけ、従業員満足度に視点をおいた人事制度を構築する
企業理念・ビジョンとのマッチングを重視した求人・採用を行う
管理職と従業員の意思疎通を重視し、従業員の不満に対するリスクマネジメントを行う

一点、注意しなければならないのは「従業員に気持ちよく働いていただくために企業側が従業員に迎合する」ことでは、ないということである。

あくまでも、企業理念・ビジョンの実現のための従業員目線の実践である。

人ありきの医療・介護であるため、人の行動変容への取り組みは最重要課題であると言える。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
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関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

 

 

 

2022年度診療報酬改定が行われ、クリニックに対して厳しい方向性が示された。

地域包括ケアシステムが導入された2011年以降、クリニックの役割の明確化が進んだが、2022年度診療報酬改定ではよりクリニックの役割の厳格化が行われた。

特に、リハビリテーションサービスを事業の中核にしている整形外科クリニックにとって、厳しい改定項目が相次いだ。

今回の改定では機能強化加算の要件が大きく見直された。

機能強化加算はクリニックにおけるかかりつけ医機能に対する加算であるが、今回の改定ではかかりつけ医機能に関する再定義が行われた。

上記の図に示されている項目の取り組みをしなければ、クリニックは今後の診療報酬改定では逆風を受ける可能性が高い。

今回の機能強化加算の見直しでは、在宅医療や慢性疾患（高血圧、糖尿病、慢性心不全、慢性腎臓病等）の対応や予防接種や介護予防など地域医療に関与しなければ、かかりつけ医機能を満たしていないと定義された。

また、今回の改定ではリハビリテーション提出加算が新設された。

これは、リハビリテーションに関わるデータを提出することで算定できる加算である。

リハビリテーションに関するデータの詳細は現時点（2022年5月17日）では明らかになっていないが、外来リハビリテーションの実態を調査する内容になることは間違いないだろう。

特に、疾患別リハビリテーションの期限越、13単位の維持期リハビリ、リハビリテーション総合計画評価料や目標設定等支援料の算定件数、疾患の種別、介護保険によるリハビリテーションの実施などは評価の対象になると考えられる。

整形外科クリニックは以下の点より今後大変厳しい状況に追い込まれる。

①在宅医療の提供や内科系疾患対応が乏しいところが多い。
②収益確保のため慢性疾患や維持期リハビリ13単位を中心としたリハビリテーションを実施しているところが多い。
③通所リハビリテーションや訪問リハビリテーションの介護保険事業を実施していないところが多い。

整形外科クリニックが2040年まで生き残るためには、事業ドメインを拡大する必要がある。

整形外科疾患を中心とした事業内容から、内科系疾患、廃用症候群、地域医療への貢献を目的とした事業展開が必要である。

特に、医療保険のリハビリテーションを事業に中心にしている場合は、今後の診療報酬改定にて維持期リハビリ13単位の制限、疾患の付け替えへの返戻、介護保険事業へのインセンティブなどの制度が導入された場合、経営に対するダメージが大きい。

整形外科クリニックはいよいよ正念場を迎えようとしている。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
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