年末のご挨拶に変えて2021年を振り返ります

株式会社WorkShift代表取締役の高木綾一です。

2021年も新型コロナウイルスの影響を受けた一年でした。

弊社の事業の中核である「医療・介護事業コンサルティング」「キャリアカウンセリング」「教育事業」は対面である方が効果を上げやすいのですが、この2年間は対面で行うことが難しい状況となりました。

そのため、2020年11月から12月に弊社事業のオンライン化を完成させ、2021年はほとんどの案件をオンラインで実施しました。

オンラインにサービスを移行することで、「オンラインでできること・出来ないこと」も把握することができました。

特に、教育事業ではオンラインでは知識を伝えることは出来るのですが、実技練習ができないというデメリットがあります。

やはり、リハビリ職種やケア関連職種の専門性は「実技」ですので、オンラインのみの教育では教育の質の担保は不十分であると考えています。

そのため、弊社では新型コロナウイルスの収束後は、速やかに「実技」を中心としたセミナーを開催する予定としております。

2021年は弊社の企業価値を上げるために二つの取り組みを行っておりました。

一つは、「外来リハビリ・通所リハビリ・通所介護のリハビリテーション」に関する書籍の執筆作業です。

弊社は、外来リハビリ・通所リハビリ・通所介護を対象としたコンサルティングや教育を強みにしています。

強みであるコンテンツを書籍化することで弊社やビジネスパートナーの価値向上を図ることができます。

2022年3月から5月に発売予定となっています。

現在、関係者各位が渾身の執筆作業をしておりますので、出版を楽しみにして頂ければと存じます。

二つめは、リハビリ・ケアに関するイラスト販売事業となります。

この事業はイラストスタジオ福之画代表でメディカルアナトミーイラストレーターの福山真樹さんの協力により行う予定です。

リハビリやケアに関連するイラストを低価格で販売し、近年、問題となっている著作権問題の解決や教育現場の質の向上などに寄与したいと考えております。

イラスト販売事業は2022年1月にはリリース予定となっています。

新型コロナウイルスに関しては、メディアや専門家からの偏った報道や意見が社会不安を生じさせ、経済崩壊や陽性者に対する差別などを助長させています。

このような世の中だからこそ、情報の本質を見抜く力が必要だと感じています。

株式会社WorkShiftはコンサルティング、キャリアカウンセリング、教育事業等において顧客の皆様に情報の本質を伝えることを矜持としています。

2022年も全力で事業運営に邁進いたしますので何卒宜しくお願い致します。

真夏に息子の野球チームで球審をした時の写真です!
来年より息子は高校生となり高校野球を頑張ってくれるでしょう!

やるやる詐欺への対応は言葉ではなく行動の評価である

部下の成長に悩んでいる経営者、管理職は多い。

その中でも、以下のような問題社員は多い。

面談すると「頑張ります」「やる気はあります」とモチベーションがあるように感じるが、実際の仕事ぶりは全く期待に届かない。

みなさんの周りにはこのような人はいないだろうか?

指導をすると、がんばります、やります、改善しますと言うが、実際の業務では一向に改善されない。

私はこのような現象を「やるやる詐欺」と呼んでいる。

言葉では「やる」と言っても行動では「やっていない」が継続している状態が「やるやる詐欺」である。

それでは、なぜ、このような現象が組織内では頻回に生じてしまうのだろうか?

それは、経営者や管理職が従業員の「言葉」を評価して「行動」を評価していないことに尽きる。

人間は言葉に弱い。

前向きなことを言われたら「一度信じてみよう」「前向きになったな」など改善するのではないか?という期待を簡単に抱く。

つまり、簡単に経営者や管理職は従業員に言葉でだまされるのである。

従業員にだまされる経営者や管理職がいる組織では「やるやる詐欺」が常態化されやすい。

人を簡単に信用する人は、その人の「言葉」を評価する傾向が強く、実際の「行動」を評価することが苦手であることが多い。

なぜならば、実際の行動を評価するためには、「求める行動の水準」を明確にしなければならないからである。

「求める行動の水準」を明確にして、組織内や従業員にその考えを浸透させるためには経営者や管理職のぶれない理念や信念が必要となる。

人材不足
人員基準
理念や信念を貫く熱量
など様々な要因によって人は簡単に「求める行動の水準」を変更してしまう。

そのため、従業員の「行動」を評価することを軽視し、業務上の問題が生じると面談を繰り返し、そして、また、「言葉」を信じてしまう。

やるやる詐欺を防止するには、「行動」の評価である。

厳しい言い方をすれば、「行動」の信賞必罰が出来ない経営者、管理職、組織であるならば、やるやる詐欺を防ぐごとは不可能である。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
医療・介護コンサルタント
理学療法士
認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術/MA)(経営管理学/MBA)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

 

 

 

組織や上司に不満を持っている人は自らの存在感を高めることが重要だ!

医療機関や介護事業所で働いている方の中には、経営者や上司より能力が高い方が多い。

物事を論理的に考えられる
利用者目線である
組織の発展を考えている
従業員の気持ちを理解している
などの特性を持つ人は総じて上司より能力が高い。

そのような人は、組織や上司の問題点に気づいてしまうため、組織や上司に対して不満を持ちやすい。

不満が高まれば当然、その組織で仕事を継続することがストレスとなり、退職の原因にもなる。

このような場合はどのような対処が可能なのだろうか?

自身にとって組織や上司は指示命令系統の上位に位置するため、当然、組織や上司に問題点の改善を指示することは出来ない。

そのため、組織や上司の問題点の改善を促すためには以下の2つの方法が有効となる。

①自らが出世することで、上司より上の立場になることである。ただし、上司を飛び越えて出世するのは、年功序列や保守的な考えが浸透している組織では実現が難しい

②組織内の課題解決に向けてリーダーシップを発揮し、周囲からの支持を集め、次世代リーダーとして組織内で認知されることである。次世代リーダーには支持者であるフォロアーが数多くいることから、組織も上司も次世代リーダーを軽視することは出来ず、次世代リーダーの意見を聞かざる得なくなる。

以上の2点に共通するのは、「自身の存在感を組織内で高める」ことである。

組織内で影響力を持つことにより、様々な意見に重みが出てくる。

愚策なのは「組織や上司の悪口や誹謗中傷を流布することで、状況を変えよう」とすることである。

このようなことをすれば、服務規程違反として組織からペナルティーを与えられる可能性が高い。

ただし、存在感を高め組織に対して貢献することが、最も組織や上司を変える方法であるが、もし、存在感を高めても組織や上司があなたを邪険に扱うならば、その組織は退職するに値する組織だと考えられる。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
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認定理学療法士(管理・運営)
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修士(学術/MA)(経営管理学/MBA)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

リハビリ部門マネジメント 社会的職場環境のマネジメントをしていますか?

皆さんのリハビリ部門では、働きやすさについてマネジメントをしているだろうか。

どんなにモチベーションの高いセラピストであっても、働きやすさが乏しい環境ではモチベーションが低下することが予想される。

働きやすさとは、「セラピストがリハビリ部門に貢献するための環境整備」である。

環境整備にはいくつかの種類があるがここでは職場環境について解説する。

職場環境
職場環境は物理的なものと社会的なものに分けられる。

物理的職場環境
室温、個人の作業スペース、治療ベッドの数や質、物理療法の種類、電子カルテの有無、車椅子等の福祉用具の有無等

社会的職場環境
上司・同僚との人間関係・パワハラやセクハラの有無・チーム医療に対する価値観等

近年、物理的職場環境は改善されてつつあるが、社会的職場環境が悪化しているリハビリ部門が多くなっている。

多くのセラピストが能力を発揮できずに職場を退職する理由として、社会的職場環境の悪化を挙げている。

つまり、現代におけるリハビリ部門のマネジメントでは社会的職場環境のマネジメントが必須と言える。

この社会的職場環境のマネジメントに必要なのは「価値基準」である。

価値基準
組織で大切にしたいと皆が思う共有・共感された価値観
例 常に他人を思いやる/最後まであきらめない/挑戦者であれ

価値基準がなければ、組織の構成員は判断の拠り所をなくすことになる。

価値基準が組織で浸透していれば、判断に迷うことなく組織が求める方向性に動くことができる。

つまり、社会的職場環境のマネジメントは価値基準の浸透であると言ってよい。

したがって、リハビリ部門の管理職が、組織における価値基準の明示や浸透に汗をかくことが出来なければ、社会的職場環境は悪化するばかりである。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
国家資格キャリアコンサルタント
リハビリテーション部門コンサルタント
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認定理学療法士(管理・運営)
呼吸療法認定士
修士(学術/MA)(経営管理学/MBA)
関西医療大学保健医療学部 客員准教授

 

 

 

 

リハビリ部門人材育成では組織と個人のパートナーシップが重要である

人材育成は組織側の視点で行われることが多い。

人事考課制度などはその典型例であり、組織が求める人材のスペックを評価するものである。

しかし、セラピスト個人の視点から見ると、人材育成は「キャリアデザイン」のほかならない。

セラピストが、日頃の業務や教育研修などを通じてリハビリテーション専門職として価値を高めていく過程を「組織と個人」がどのようにデザインをしていくのか?がキャリアデザインの大きなポイントとなる。

リハビリ部門においてセラピストのキャリアデザインを推進していくためには、リハビリ部門で働くセラピストとのパートナーシップが重要となる。

それではリハビリ部門とセラピストのパートナーシップはどのように形成すればよいのだろうか?

まず、リハビリ部門は組織の目標を達成するためのセラピストに仕事を与えセラピストのキャリアを発展させる機会を提供する。

そして、セラピストは与えられた仕事の機会を通じて自身の価値を向上させる努力をする。

このように説明すると簡単に思われるが、この組織と個人の関係を継続するためには組織が個人を育てる意思、個人が組織に貢献する医師のすり合わせが極めて重要となる。

つまり、「組織と個人の方向性を整える作業」が組織と個人の双方に求められる。

しかし、多くのリハビリ部門では「組織と個人の方向性を整える作業」を怠ることが多い。

組織がセラピストの成長を考えずにロボットにように働かせる。

個人は自分がやりたい臨床だけをする。

このような関係では組織と個人の間にはパートナーシップは存在していない。

ぜひ、みなさんのリハビリ部門においてはセラピストと綿密にコミュニケーションをとっていただき、セラピストとのパートナーシップの形成をして頂きたい。

パートナーシップが形成されていない中において教育・研修を行ってもその効果は限定的なものとなる。

投稿者
高木綾一

株式会社WorkShift 代表取締役
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